Egy vállalkozás akkor válik igazán értékessé, amikor a tulajdonosa már nincs minden döntés mögött

Amikor a tulajdonosnak mondanak nemet

Kevés vállalkozó emlékszik vissza örömmel arra a pillanatra, amikor a saját cégében felülbírálták. Egerszegi Krisztián mégis ezt említi az egyik legfontosabb vezetői élményeként. A MiniCRM operatív irányítását ekkor már átadta, tehát volt már vezérigazgató, működött a menedzsment, ő pedig marketinges szerepkörben dolgozott tovább. Ahogy minden évben, most is leadta a saját költségvetési igényeit a rendezvényekre, podcastokra, a Cégépítők projekt fejlesztésére és néhány szakmai kezdeményezésre. Viszont a végleges tervből azonban több tétel is hiányzott, ugyanis a marketingvezető egyszerűen kivette őket. „Azt mondta, hogy a marketingcsapat által vállalt célokhoz az nem tesz hozzá” – említette meg Egerszegi Krisztán.

Sok cégalapító ilyenkor emlékeztetné a kollégáit arra, ki hozta létre a vállalkozást, de ő egészen másként reagált. „Köszönöm, megélhettem azt, hogy az én cégem nekem nemet mondott... és igazuk volt” – fogalmazott az egykori vállalkozó, aki most alkalmazott az egykori cégében. Nem a költségvetésről beszél, amikor felidézi ezt az esetet. Inkább arról a pontról, amikor egy szervezet már képes saját logikája szerint működni. A vezető véleménye továbbra is fontos, mégsem minden döntés nála születik meg. Ez számára nem veszteség, inkább annak a jele, hogy a cég felnőtt.

A kreativitást végül nem a rendszer korlátozta

Ma már természetesnek tűnik, hogy Egerszegi Krisztián a folyamatokról, a rendszerekről és a működésről beszél. Korábban talán ő maga sem gondolta így, sokáig úgy érezte, a kreativitás és a szabadság éppen a rendszerek miatt sérül. Ahogy egyre nagyobb cégeket épített, ennek az ellenkezőjét tapasztalta meg. A MiniCRM története részben erről a felismerésről is szól. Amikor elindultak – tudtuk meg a beszélgetés során –, nem egyszerűen egy szoftvert szerettek volna értékesíteni. Egy olyan piacot kellett felépíteniük, amely Magyarországon gyakorlatilag még nem létezett, vagyis „mi hoztuk létre a KKV-k számára a magyar online CRM piacot elérhető ár-érték arányban.” De ez önmagában még kevés lett volna, ugyanis ha egy vállalkozás új szemléletet szeretne meghonosítani, először meg kell tanítania az ügyfeleinek, hogy egyáltalán miért van rá szükség. „Ha te hoztad létre, akkor senki más nem tud róla rajtad kívül” – hívta fel a figyelmünket Egerszegi Krisztán. Többek között ezért is kezdett előadásokat tartani és volt olyan év, amikor közel száz alkalommal állt közönség elé. Mellette pénzügyi-, értékesítési- és cégvezetőként is dolgozott. Ma már visszanézve azt mondja, ezt az életformát nem lehet sokáig fenntartani, megtanulta, hogy ismerni és tisztelni kell a határokat. A fordulatot végül egy egészen hétköznapi tapasztalat hozta. 

Egy korábbi vállalkozásában bevezette a MiniCRM rendszert, bár eleinte maga sem hitt benne, „azt hittem, hülyeség, egy nagyvállalati varázslás, de reggel kilencre végeztem az este nyolc helyett.” Később értette meg: valójában nem időt, hanem döntési szabadságot nyert. Ahogy visszaemlékezett, korábban minden kérdés hozzá futott be; a kollégák újra és újra ugyanazokat a válaszokat várták tőle. De szerinte ennek nem az volt az oka, hogy ne lettek volna felkészültek. „Ha Krisztián mondja meg, hogy mit kell csinálni, akkor Krisztiáné a felelősség” – árnyalta a helyzetet. 

Amikor a folyamatok és a felelősségi körök egy rendszerben jelentek meg, ezek a döntések fokozatosan lekerültek a válláról. A szervezet gyorsabban kezdett reagálni, a hibák hamarabb kiderültek, és egy új ötletet akár másnap ki lehetett próbálni, nem csak negyedévente egyet. Szerinte ez az egyik legnagyobb különbség egy gyorsan fejlődő vállalkozás és egy nehézkesen működő szervezet között. Nem azért, mert minden döntés jó lesz. Inkább azért, mert sokkal hamarabb derül ki, ha egy elképzelés nem működik. „Van száz lövés egy évben” és nem az a kérdés, hogy mennyi megy mellé, hanem az, hogy milyen gyorsan lehet újra próbálkozni. 

A feladatot könnyebb elengedni, mint a felelősséget

A rendszerek önmagukban még nem oldanak meg semmit. Attól, hogy egy folyamat le van írva, egy vezető még ugyanúgy bele tud nyúlni minden döntésbe. Egerszegi Krisztián szerint ezen a ponton már nem a szoftverek jelentik a legnagyobb kihívást, hanem maga a vezető. Az operatív irányításból sem egyik napról a másikra lépett hátra. Korábban ő is úgy dolgozott, ahogy sok vállalkozó az első években: reggeltől estig a cég körül forgott minden, és természetesnek vette, hogy nélküle nem lehet döntést hozni. Ma már ezt az időszakot egészen más szemmel nézi, mint mondta, „rabszolga voltam.” A túlterheltségnek szerinte mindig megvan az ára: először az idő fogy el, később az energia, végül az egészség látja kárát az ilyen típusú működésnek. Vagyis „ha ezt túltolod, akkor jön majd az egészségügyi probléma, és akkor az a pénz, amit megkerestél, megy a magánegészségügyre.”

Az operatív vezetésből való kilépés után hirtelen felszabadult minimum napi nyolc órája. Elsőre persze jól hangzik, mégis azt mondja, ez az időszak legalább akkora önfegyelmet igényelt, mint korábban a folyamatos munka. Szerinte „a legnagyobb hiba, hogy „beleavatkozol abba, amit mások csinálnak vagy átnyúlsz az új vezetők felett.” A mondat mögött egyszerű emberi reflex húzódik meg. Ha valaki hosszú éveken keresztül minden döntésben részt vett, nehéz megállni, hogy ne szóljon bele újra. Egy rosszul sikerült megbeszélés, egy lassabb reakció vagy egy másképp meghozott döntés könnyen visszahúzza a régi szerepbe. Ő viszont tudatosan próbált ellenállni ennek. A Cégépítők projekt részben ezért kapott egyre nagyobb szerepet az életében. Nem pótlék lett a MiniCRM helyett, inkább egy új terület, ahol ugyanazzal a kíváncsisággal tudott dolgozni, mint korábban a saját vállalkozásában.

Nem kell mindenben a legjobbnak lenni

A beszélgetés egyik visszatérő gondolata volt, hogy sok vállalkozó túl sokáig próbál mindent saját maga megoldani. Egerszegi Krisztián szerint ez eleinte természetes; egy induló vállalkozásban a cégalapító egyszerre értékesít, tárgyal, marketingezik, pénzügyekkel foglalkozik, ügyfeleket kezel, és sokszor még a számlákat is ő állítja ki. Egy idő után viszont ez a működés már nem a növekedést segíti. A saját példáját hozza fel: sokáig úgy gondolta, a HR is olyan terület, amellyel nagyjából tisztában van, aztán felvett egy HR-vezetőt. „Én a HR-hez száz százalék helyett hét százalékot értettem” – tett egy erős kijelentést. Az új kolléga viszont kizárólag ezzel foglalkozott, vagyis nem mellékesen, nem a napi feladatok között, hanem teljes figyelemmel. Mint mondta, „nem kétszer, hanem tízszer jobb lett minden.” Szerinte ezt a felismerést sok vezető nehezen fogadja el. Nem azért, mert ne bízna az embereiben, inkább azért, mert hosszú időn át ő volt a cég legjobb értékesítője, tárgyalója vagy problémamegoldója. Innen nézve természetesnek tűnik, hogy mindenhez hozzá akar szólni. „Vannak olyan emberek, akik imádják azt csinálni, amit én utálok” és ha ezek az emberek megkapják a felelősséget, a szervezet nem egyszerűen tehermentesíti a vezetőt. Olyan tudás jelenik meg benne, amelyet egyetlen ember sem tudna egyedül pótolni.

A vállalkozás határa sokszor a vezető határa is

Arra a kérdésre, hogy minden vállalkozó képes-e végigmenni ezen az úton, nem ad megnyugtató választ. Szerinte nem: van, aki ugyanazokat a hibákat ismétli újra és újra, mások egyszerűen nem tudják elengedni a kontrollt. „Vannak olyan emberek, akik nyolcvanegy éves korukban sem tudják elengedni, hogy ők nyomják meg a zöld gombot”, hozott egy példát. Persze nem bírálja őket, inkább azt mondja, mindenki maga dönt arról, milyen életet szeretne. Ő negyvenöt éves korára azt szerette volna elérni, hogy a cége nélküle is működjön.

A beszélgetés végére már alig esik szó az exitről. A hangsúly végig azon marad, milyen hosszú út vezet odáig, hogy egy vállalkozás önálló szervezetté váljon. Szerinte ehhez jó termék vagy szolgáltatás kell, de szükséges hozzá értékesítési tudás, jól működő folyamatok és egy olyan csapat, amely képes felelősséget vállalni. „De kell egy olyan vezető is, aki idővel hajlandó új szerepet találni magának” – hívta fel a figyelmet. Egerszegi Krisztián történetéből a beszélgetés során talán ez maradt meg a legerősebben; a vállalkozás fejlődése egy ponton már nem a piacról, a versenytársakról vagy a finanszírozásról szól. Sokkal személyesebb kérdéssé és döntő tényezővé válik, hogy a vezető képes-e együtt változni a saját cégével.

A MiniCRM történetében az exit masszív mérföldkövet jelentett, de a beszélgetés alapján mégis úgy tűnik, a fontos döntések jóval korábban megszülettek. Akkor, amikor elkezdte átadni a feladatokat, elfogadta, hogy mások bizonyos területeken jobb döntéseket hoznak nála, és megengedte a szervezetnek, hogy nélküle is működjön.