Generációváltás a családi cégben: hogyan léphet az utód az alapító nyomdokaiból saját útjára?

Dorka szerint a generációváltás első lépése, hogy rendet tegyünk a cég működésében. Ehhez szükség van egy világos elvárásmenedzsmentre, átlátható KPI-rendszerre és pontosan meghatározott felelősségi körökre. Sok KKV-ban hiányzik a következetes teljesítménymérés gyakran nincs stabil kontrolling, így nem lehet visszamérni a folyamatokat. Az új generációnak viszont alapvető igénye, hogy bizonyítani tudja a régieknek: amit csinál, valóban működik – mérhetőség nélkül azonban sem az átszervezés, sem a beavatkozás, sem az eredmények bemutatása nem lehetséges.

„A ’90-es években indult hagyományos kisvállalkozói körben gyakori probléma a cégeknél, hogy nincsenek írásos szabályok, és bár nagyságrendileg mindenki tudja, mit csinál, ezek nincsenek konkrét felelősségi körökbe vagy munkakörökbe rakva. Mindent át kell fordítani adatszinten, és a megszokás alapú döntéshozatalt adat- és információs alapokra helyezni. A pozíciókat el kell különíteni, felrajzolni a középvezetői kört – ekkor kiderül, van-e hiányosság a munkavállalók és a folyamatok tekintetében.  Ha kell, szabdaljuk szét vertikálisan a szervezetet, üzletági logika mentén, kereskedelem, projektmunka stb., és akkor az új generáció is meg tudja mutatni, hogy mennyire ügyes, ez pedig egyfajta bizalmat ad az idősebb vezetőknek, hogy látják, a gyerek igenis jól csinálja a dolgát” – tanácsolja Dorka. Anna nagymamája elsősorban az irodai munka oktatását részesítette előnyben, Anna azonban kiemelte, hogy utólag mennyire fontosnak tartotta volna az alkalmazotti feladatkörökben való részvételt is. 1-2 év gyakorlati munka ugyanis segítségére lett volna a munkakörök teljeskörűbb átlátásában.

A szakértő szerint elengedhetetlen, hogy a vezetőség közösen leüljön, és pontosan megtervezze, milyen ütemben és hogyan kívánja átadni a céget. Fel kell rajzolni a jelenlegi helyzetet, a kívánt jövőképet, majd egy lehet rugalmas, de határozott mérföldkövekkel ellátott roadmapet kell lefektetni, hogy elkerülhetők legyenek a feszültségek. Az új vezetői szerepet az utódnak kell megszilárdítania: nemcsak a régi tulajdonostól örökölt alkalmazottakat, hanem a menedzsmentet is meg kell nyernie a saját oldalára. „A nagyi egy kézben tartott mindent, ő volt a vezető, én viszont partneri viszonyt akartam kialakítani köztem és a dolgozók között, amit nehéz volt felépíteni, és megnyerni őket. A bizalomépítés kemény dió volt, főleg azoknál, akik a régi rendszerbe szocializálódtak, és elvárták volna a keménykezűséget. A nagymamámmal tavaly decemberig dolgoztam együtt, az utolsó időkben csak heti egyszer jött már be, de ez a bent lét is erőteljesen meghatározta az irányt még akkor is, hiszen a kollégák ugyanúgy főnökként tekintettek rá, annak ellenére, hogy 2018 óta hivatalosan én álltam a Fehérvár Gyógyszertár élén ügyvezetőként. Ekkor már több jogköröm volt, a dolgok fokozatosan alakultak át, a régi dolgozókból voltak, akik elmentek, az új kollégákat pedig meghatározott szempontrendszer szerint vettem fel” – mondja Dr. Fischer Anna.

Felmerülő problémák a generációváltásnál

Dorka szerint gyakran elmérgesedik a viszony a generációk között, és nem ritka, hogy a generációváltás csak papíron történik meg. Sokszor az idősebb vezetők továbbra is aktívan bejárnak a céghez, így a tényleges átadás csak akkor következik be, ha váratlanul, és bizony sajnos gyakran betegség miatt, hirtelen kiesik a felsőbb generáció. Gyakori probléma az is, hogy az örökös tapasztalat nélkül kerül vezetői szerepbe, de ezt nem meri bevallani a szülőnek. „Az idősebb meggyőződése, hogy nem adhat szebb ajándékot egy prosperáló cégnél a gyereknek, ám a gyereket senki sem kérdezi meg, mit szeretne. A coaching részben erre nagyon jó, ilyenkor párhuzamosan dolgozunk a felekkel, és mindenki elmondhatja, mit szeretne. Ilyenkor gyakran kiderül, hogy az új generáció valójában nem akar részt venni a cég működésében – de ezt egyértelműen az ő felelősségük kimondani. A cégkultúra átadása csak akkor lehet sikeres, ha az utódok nyíltan vállalják, hogy benne akarnak-e lenni a folyamatban, vagy sem” – mondja Dorka. Elárulta, sokan beleesnek abba a hibába, hogy két lehetséges örökös között osztják el a céget, de a szerepek nincsenek tisztázva. Ha testvérek örökölik a vállalkozást, az idősebb generációnak tisztáznia kell, hogy ki mit kap, pontosan kinek és mikor fogja átadni a céget stb. Hogyha a gyerek még nem áll készen a „hatalomátvételre”, érdemes javasolni, hogy töltsön el 5-6 évet egy másik cégnél egy másik pozícióban, hogy rájöjjön, akarja-e a szülei vagy nagyszülei vállalkozását tovább vinni, szeretne-e vezető lenni, egyáltalán alkalmas-e rá, képes lesz-e az emberekkel együtt működni? Ha pedig valamiben kiemelkedően jó, adjon az idősebb generáció első körben csak egy szeletet a cégből neki, ahol bizonyíthatja rátermettségét, és egy személyes fejlődési utat járhat be.

A régi vezető elenged, az új generáció bizonyít

Dorka szerint a sikeres generációváltás kulcsa az egészséges ritmus, a szabályok és az időpontok lefektetése. Kell időt hagyni minderre, de semmiképpen ne egyik napról a másikra történjen meg az átállás. Jelöljük ki a határidőket, és mindenki ahhoz tartsa magát. A Fehérvár Gyógyszertárban így történt Annáékál is, ahol szervezetfejlesztési továbbképzések, tapasztalatszerzés és egy gyógyszertári felújítást követően az idők folyamán Anna szépen lassan átvette nagymamájától 100%-osan a gyógyszertárat. „Az évek során egyrészt nagymamám tanácsait követve, másrészt a folyamatos tanulás és továbbképzések hatására több változás is végbement a szervezetben. Felújítottuk a patikát, új technológiák jelentek meg nálunk: pl. gyógyszerkiadó gépet telepítettünk és a laborunkat is modernizáltuk. Előre léptünk a szervezetfejlesztésben is: már saját ügyrendünk van, kialakítottuk a szerepköröket, saját kommunikációs és meeting rendszerünk van” – mondja Anna, aki szerint nagyon fiatalon lehetetlen egy generációváltást kieszközölni, és vezetői szerepbe kerülni – egyszerűen a tapasztalatlanság miatt.

A Fehérvár Gyógyszertár tulajdonosa 2023-ban érezte, hogy bizonyos folyamatokban segítségre szorul, ezért egy szervezetfejlesztéssel foglalkozó céggel kezdett el együtt dolgozni, ahol rengeteg hasznos technikai információt kapott. 2023 végén megismerkedett egy előadáson egy coach-csal, akivel a generációváltás lelki részén nagyon sokat dolgoztak, aki segítette a kommunikációban, a technikák alkalmazásában (szerződések kialakítása, prémium rendszer, munkakörök, konfliktuskezelés cégen belül stb.), és megerősítette a vezetői létben. „Nem csak technikailag kellett fejlődnöm, hanem a vezetői attitűdömben is. Ez részben tanulható, de sok minden egyszerűen megérzésből jön – ebben a nagymamám kiemelkedően jó volt. Mindenki felnézett rá, bizalmat épített, és még ma is, amikor bejön hozzánk, szeretettel és tisztelettel fogadják” – meséli Anna. A szakember, Nagy-Józsa Dorka is megerősíti: a vezetői készségek eredete a mai napig vitatott téma. Egyes elemek tanulhatók és fejleszthetők, de van, amiben biztosan több a veleszületett adottság pl. a karizmata vagy a tekintély, és ezek arányát mindmáig sokan másképp látják.

És a legjobb, ha a generációváltás során az idősebb generáció egy idő után hátralép, hogy teret engedjen az újnak, aki bizonyíthatja rátermettségét. Dr. Fischer Annáéknál ez a folyamat békésen, egészségesen zajlott, sőt Anna szerint azóta még szorosabb lett a kapcsolata a nagymamájával. Bár voltak generációs nézeteltéréseik, végül sokkal jobban megismerték egymást, a folyamat pedig nemcsak a szeretetet erősítette kettejük között, hanem Annában a tiszteletet és a példakép iránti csodálatot is elmélyítette.