Ha ezt az öreg Jock a Dallasban tudta volna....
Örökösödési, vagyontervezési fejtágító generációváltó cégeknek

Nagyon nehéz helyzeteket okozhat, ha a céges vagyont összemossák a családi megtakarítással. Soós Péter csak pár példát említett: „hogyan határozom meg és szabályozom, hogy mit és mikor akarok átadni az örökösnek? Hogyan választom ketté? És mi van akkor, ha egy akkora bírságot (vagy bármilyen fizetési kötelezettséget) kap a cég, ami meghaladja az operatív vagyont, veszélybe sodorva a több évtized alatt felhalmozott családi megtakarítást is, ami szintén a cégben van? Az ilyen helyzet egy hirtelen haláleset esetén még bonyolultabbá válhat: az örökös egy nagyon nehezen kibogozható vagyoni rendszert örökölhet, amit önállóan feltárni idő, pénz és családi konfliktusok árán lehet csak.”

Emlékezzünk: a Dallasban Jockey többször is kockáztatja a Southfork Ranchet, azaz a családi ingatlant, amiből botrány is lesz a családon belül.

Minden rendben lesz. Vagy mégsem!?

Soós Péter saját praxisában azt látja, hogy a családi cégek többsége azt gondolja jól áll a generációváltás terén. „Sínen vannak a dolgok” vagy „még ráér ez a kérdés”.  Gyakran hangzik el az is, hogy „a generációváltás meg van oldva, a két gyerekünk közül valamelyik majd csak átveszi.” Az idő múlásával azonban az is változik, hogy a fiatalabb generáció mivel szeretne foglalkozni. Könnyen előfordulhat, hogy a harmincéves utódnak esze ágában sincs minden nap egy kisváros melletti faluba bejárni a család CNC üzemébe, még akkor sem, hogyha az 200 millió profitot hoz évente. Csak hát sosem kérdezték, hogy ő mit akar, vagy nem dönthetett szabadon. Erről csak akkor kezdődhet el az érdemi diskurzus, ha az utódról lekerül a családi nyomás.

Az átadás tervezésében Péter szerint van egy másik fontos tényező is: az egó. Az öröklés és a családi vagyontervezés során nagy hangsúlyt kell fektetni az öröklés / átadás pszichológiai részére is, ugyanis sem az alapító, sem az utód nem csak a pénzért csinálta, csinálja az üzletet. A pszichológiai rész a tényleges átadásban is fontos, azaz, hogy az alapító képes-e ténylegesen átadni, vagy ez csak egy vágy, esetleg kimondott cél marad, érdemi elengedés nélkül...

Itt visszakanyarodhatunk a Dallas-beli öreg Jockhoz: a filmbeli családfő a vadkapitalizmus idején építette fel az olajtársaságot, amit a sorozatban is kemény időkként jellemeznek. Akárki nem tud sikeres lenni, vagyis az építéshez, a vagyonfelhalmozáshoz egó kell. Az átadáshoz viszont már épp az egóból kell tudni visszavenni: akkor sikeres az átadás és maga a vagyontervezés is, ha az alapító / cégvezető hátra tud lépni, és – ahogy Péter fogalmazott – „szemmagasságba kerül az alapító az utóddal”.

Nincs univerzális megoldás

Vagyonátadás és -tervezés céges szinten? Nincs igazán egységes jó módszer vagy dobozos megoldás. Péter elmondása szerint Magyarország azért szenved hátrányt e tekintetben, mert csak bő 30 éve volt a rendszerváltás, azaz nem alakultak ki többgenerációs példák (tisztelet a kivételnek), ellenben tőlünk nyugatra több helyen is komoly múltra tekint vissza a családi cégek átadása. Fontos: a cégátadás tulajdonképp a vagyonátadásról is szól; ketté lehet választani, de azért eléggé összefügg a kettő halmaz.

Beszéljünk először az operatív cég átadásáról

Az átadás egyik első lépése, hogy eldöntsük, hogy akinek átadom, annak milyen szerepet szánok. Az ördög a részletekben bújik, ezért nagyon fontos a tudatos stratégia. Mit is akarok átadni és milyen formában?

Péter sorolja a lehetőségeket:

• csak az ügyvezetői pozíciót érdemi tulajdoni hányad nélkül? Nagy kérdés, hogy ez így mennyire motiváló hosszú távon;
• csak a tulajdonosi jogokat, de a vezetést nem? Ez inkább adótervezési szempont lehet, lényegében valós átadást nem jelent;
• az utódoknak a tulajdonosi jogokat adom át, míg az irányításra tőlem és az utódoktól független menedzsmentet hozok létre? Ennek akkor lehet létjogosultsága, ha nem szeretném az utódokat terhelni a menedzsmenttel, de a családi céget eladni sem szeretném. Nem könnyű, viszont ha sikeres, akkor mind az átadást, mind egy esetleges eladást jelentősen támogathat;
• mind a tulajdonosi jogokat, mind a vezetést át akarom adni? – ez az egyik leggyakoribb cél, de egyben a legnehezebb feladat is. Ha ez a célom, akkor az átadást megelőzően már legalább 5-10 évvel érdemes konkrét lépéseket tennem;
• inkább eladom a céget és a vagyont adom át? Vannak olyan helyzetek, amikor ez a legjobb megoldás. Ezt is érdemes a döntést megelőzően legalább 5 évvel elkezdeni tervezni. Máshogy kell építeni egy céget, amit eladásra szánok, mint egy olyat, aminek az átadás a célja.

A családi alkotmány: tanuljunk a nagyoktól!

A családi vagyontervezésben a családi alkotmány egy kifejezetten izgalmas dokumentum. Ez egy írott, ám nem jogi dokumentum, amely „többek között azt fekteti le, hogy mik a család értékei és viszonyulása a családi vagyonhoz és egymáshoz. Ebben szokták megfogalmazni azt, hogy mi, mint család, hogy viszonyulunk a vagyonhoz, hogyan viszonyulunk a céghez, mit nevezünk sikernek egyáltalán, tehát mik a siker mércéi, hogyan viszonyulunk azokhoz a családtagokhoz, akik nem dolgoznak a cégben, de tulajdonosokká válnak stb. Ezzel a dokumentummal szabályozhatják az érdekkonfliktusokat is, például azt, hogy aki nem dolgozik a családi cégben, de családtag, az hogyan részesül a profitból. Csak ezt követően jön az átadás” – mondja Péter. Az analógia adott, érdemes a kisebb KKV-knak, családi cégeknek is átgondolni, hogy miként lehet hasznosítani. Azonban a szakértő szerint egy ilyen dokumentumot saját magunknak nem tudunk megfelelően elkészíteni, ahogy a gyerekünk vagy a szüleink sem lehetnek a pszichológusaink. Be kell vonnunk egy független személyt, ráadásul olyat, aki valóban tapasztalt a hasonló dokumentumok készítésében, kiküszöbölve ezzel a részrehajlást. Ha nem is akarunk „utódlási csillagrombolót építeni”, fontos mérföldkő lehet a családi vállalkozások működésének életében és az öröklés és vagyontervezés folyamatában is, ha a magunk módján, de beszélgetünk ilyen kérdésekről, sőt még írásba is foglaljuk.

A Ewing-családnál ilyenről nem tudunk, ám a mindent eldöntő dokumentum, ami egyben a későbbi problémákat is magával hozta, a végrendelet volt. Jock végrendelete indította el igazán a két fiú közötti versengést, de erről majd később.

Mikor kell elkezdeni a vagyontervezést és átadást?

Péter szerint erre nincs ökölszabály vagy egy könnyen beazonosítható dátum. A klasszikus, a 90-es években létrehozott kkv-k esetében azonban viszont már nagyon aktuális kérdés. „Ha tegnap még nem foglalkoztak vele, akkor a legjobb időpont erre a mai nap” – mondja. Nyilván e kérdésben a vagyon tulajdonosának kora is fontos szempont, de egyéb tényezők is számíthatnak. Azonban van néhány élethelyzet, ahol fel kell villanjon egy figyelmeztető jelzés, hogy itt az idő gondolkodni a kérdésről. Ilyen az, ha a vállalatvezető úgy gondolja, hogy az ő váratlan kiesése komoly válságba sodorná a családi céget. A legerősebb sürgető jelzések közé tartozik az a pont, amikor az alapító úgy gondolja, hogy 5-10 éven belül már nem szeretne napi 8-12 órában dolgozni a vállalatban, inkább átadná a vezetést. Ugyanennyire erős jelzés az is, amikor az ügyvezető pozícióban lévő alapító úgy gondolja, hogy a vállalat elérte azt a méretet, aminél nagyobbra már nem szeretné növelni. Ilyenkor gyakran az a gondolat fogalmazódik meg, hogy „ha a következő 10-20 évben is ugyanezt az eredményt termeljük, az pont elég lesz, még talán az sem baj, ha kicsit csökkenünk”. A HOLD-nál van egy olyan mondás miszerint „minden cég olyan, mint a hold, vagy nő vagy fogy, de sohasem stagnál.” Az a véleményünk, hogy hosszú ideig egyetlen cég sem tud oldalazni. Az a cég, amely nem akar nőni, fejleszteni, újragondolni, beruházni a jövőbe, általában néhány éves távon is inkább fogyni fog, mint szinten maradni – mondja a szakember.

Második generációként is teljesen más egy fejlődésben lévő céget átvenni, mint egy hanyatlót, de ha eladásra kerülne a sor, akkor is jelentős különbség lehet az eladási árban, ha egy ereje teljében lévő, növekvő céget adunk el, mintha egy sok éve stagnáló vagy csökkenőt.

Mit ne csináljunk?

Soós Péter szerint tipikus hiba a családi cégek körében, hogy gyakran csak egy aláíró van. Ez hatalmas kockázatot jelent, hiszen az aláíró váratlan kiesése ellehetetlenítheti a működést... Ilyenkor a teljes átadási- és öröklési folyamat aknamezőre kerülhet, hiszen egy hirtelen haláleset kapcsán a törvény eleve szűkíti az örökösök mozgásterét, amíg véget nem ér a hagyatéki eljárás.

Ugyancsak a gyakori hibák közé tartozik, hogy a céges folyamatok sokszor nem egyértelműek, nincsenek leírva sem, egyfajta szokásjog működteti a dolgokat. Ha nincsenek rögzítve a működés szabályai, könnyen előfordulhat, hogy egy kulcsember váratlan kiesése miatt egyik pillanatról a másikra megbénul a cég. Ugyanígy probléma a potenciális értékesítés és az átadás esetén is, ha az elszámlásokat, dolgozói kifizetéseket, tartozáskezeléseket stb. akár adó- akár egyéb megfontolások miatt abban a bizonyos „kockás füzetben” vezetik.

Kockázatot jelenthet az is, ha a működéshez szükséges tudás, ügyfélkapcsolatok vagy folyamatok egyetlen embernél (akár tulajdonosnál, akár alkalmazottnál) összpontosulnak, mert ha ő kiesik, ez az ismeret elveszhet, vagy akár versenytárshoz kerülhet. Az a cég átadható és eladható könnyen, ahol egy-egy kolléga kiesése nem okoz komoly problémát, így a vállalat és az alkalmazottak is könnyebben viselik az átadás okozta stresszt.

A likvid vagyon átadása: egy izgalmas módszertan

Fontos kérdés lehet egy családfő / szülő életében, hogy hogyan adja át az operatív cégen kívül létező vagyon kezelését. Izgalmas kérdés, hogy vajon mikor bízzak a gyerekemre 1 millió forintot? Mikor bízzak rá 50 milliót? Vagy 150-et?

Péter közel 20 évnyi tapasztalata alapján azt mondja: az utódlást legkésőbb az utód 30 éves kora előtt érdemes elkezdeni. Megosztott egy általa kipróbált – de nem mindenkinek megfelelő – módszert is, aminek lényege, hogy az utód több lépésben tanulja meg a likvid vagyon kezelését. Az első, legkritikusabb, jól előkészített lépésben a családi vagyon néhány százalékát a gyerekre (vagy gyerekekre külön-külön) bízzák, hogy felelősen, kockázatvállalással gyarapítsa azt.

Pár fontos szabály azért van:

• az összeget kizárólag értékteremtésre lehet fordítani. Nem lehet elfogyasztani, elszórakozni vagy kényelmi tárgyakat venni belőle,
• valamilyen módon be kell fektetni,
• bizonyos időközönként be kell számolni a tevékenységről és hozamról is: mibe fektette a pénzt és miért, milyen költsége és milyen eredménye lett, hasonlóan ahhoz, ahogy egy cég menedzsmentje időről időre beszámol a tulajdonos(ok) felé,
• van jó hír is: a befektetés hozama teljes egészében a gyereké lehet, amit tetszése szerint elkölthet. Ezért a módszer kis, néhány milliós összeggel nem működik – olyan nagyságú vagyonra van szükség, amit hatékonyan lehet befektetni, és amelynek hozama elég vonzó ahhoz, hogy az utód elegendő időt és energiát fektessen a feladatba.
• és van még egy fontos szabály: abba, hogy mibe és hogyan fekteti be a pénzt a gyerek, a szülőnek az előre lefektetett szabályokon túl nem szabad beleszólnia (extrém helyzeteket leszámítva, nincs sem vétójog, sem más beleszólási jog). A módszertan egyik legfontosabb alapeleme nemcsak a felelősség, de a szabadság átadása is.

Ez a módszertan, ha nem is tökéletesen, de jól megmutatja, hogy mennyire áll készen adott pillanatban a potenciális utód a családi (vagy rájutó) likvid vagyon kezelésére.

Az is eredmény, ha nem jó az eredmény

Ha a szabályok ellenére elkölti a gyermek a rábízott összeget, vagy összeomlik a kapott feladat terhe alatt, esetleg érdektelenségbe fullad a kísérlet, akkor már sejthető, hogy milyen problémát okozna a szülő váratlan halála.  Péter számos hasonló folyamatot látott az elmúlt években, és szerinte néha egészen meglepő fordulatokat hozott a hirtelen jött lehetőség és felelősség. Voltak olyan „gyerekek”, akik teljesen kinyíltak és az addig nem tapasztalt szabadságtól. De olyan esetet is látott, amikor a testvérek között megromlott a viszony a folyamat alatt. A siker a szülő hozzáállásától is függ – ahogy ez a teljes vagyon átadásánál is igaz.

Ez a módszertan nem általános megoldás, éppen ezért kell körültekintően alkalmazni. Azonban az minden körülmények között hasznos információ, még az utóbbi példában is, hogy hogyan viselik az utódok a vagyon terhét. Ha a vagyon pár százalékának terhe komoly ellentéteket szül a potenciális örökösök között, egészen más utódlási stratégia kell, mintha összekovácsolná vagy megnyitná őket.

Ezek fontos kérdések egy család vagyontervezésénél, mert a vagyon átadása adott esetben meg is ronthatja a családi viszony is, de az ellenkezője is történhet, össze is hozhatja a családot.

Ha visszagondolunk a Dallasra, akkor hasonló volt a helyzet: Jock a két fiút versenyeztette. Bobby és Jockey is 50-50%-ot kapott a cégből, és egy év után kellett beszámolni, hogy ki volt eredményesebb. Az ígéret szerint azt kapta meg a cégvezetést, aki a próba egy év alatt jobb volt. És ugye a végeredményt ismerjük....