Ha két hét szabadság veszélybe sodorja a cégedet, nem a nyaralással van a baj
Nyár van, szabadságolási szezon, ilyenkor a vállalkozásvezetőnek is kijár a pihenés – vagy mégsem? Aki saját bizniszt visz, az jobban teszi, ha fél szemét mindig a munkatársain és az aktuális történéseken tartja? Cikkünkben annak járunk utána, hogy megengedheti-e magának egy cégvezető, hogy akár két teljes hétre magára hagyja a vállalkozását és szabadságra menjen. (Spoiler: abszolút – de nem mindegy, hogyan.) Csarnai Róbert, a Fiorex Kft. ügyvezetője saját tapasztalatait osztja meg, hogy ő hogyan oldotta meg korábban azt, hogy akár hónapokra távol legyen és mer bátran elmenni szabadságra idén nyáron is. Dénes Fruzsina egészség szakpszichológus és szervezetfejlesztő pedig elmagyarázza, hogy sokszor mi az akadálya annak, hogy egy cégvezető úgy igazán regenerálódni tudjon.
Csarnai Róbertnek már komoly tapasztalata van abban, hogy mi történik akkor, ha hosszabb időre magára hagyja vállalkozását, a raklapok gyártásával, csomagolóanyagok és irodaszerek kereskedelmével foglalkozó Fiorex Kft.-t. Merthogy volt egy olyan időszak az életében, amikor az Egyesült Államokban is indított egy vállalkozást, és az év nagy részét a tengerentúlon töltötte. Persze ahhoz, hogy ezt a tartós távollétet meg merje engedni magának, szükség volt arra, hogy egy stabil hátteret építsen ki.
„Nulláról indítottam a vállalkozást, először a vevőbázist kellett kiépíteni. Büszke vagyok arra, hogy sokan azok közül, akik az induláskor vevőink lettek, mai napig rendelnek tőlünk. Ennek kulcsa lehet az is, hogy üzletkötői múltamból eredendően megtanultam jó kapcsolatokat kialakítani és vevőközpontúvá formálni a működést. Ahogy fejlődött a cég és már megvoltak az ügyfeleink, azon gondolkodtam, hogy a raklapokon kívül mit tudnánk nekik még eladni, mert egyszerűbb a jó kapcsolatokra építeni, mint állandóan új cégeket felkutatni. Így 2011-ben bővült a tevékenységünk a csomagolástechnikával” – meséli Róbert.
A cég alapítása óta eltelt 23 évben nemcsak a termék- és szolgáltatásportfóliót bővítették, hanem új kollégák is csatlakoztak hozzájuk és új telephelyre is költöztek, ami a fejlődésük motorja lett. Ma már egy 13.000 terméket kínáló webáruházat is üzemeltetnek, és havonta 120-150 új vevővel bővül az ügyfélkörük, akik között a kkv-któl a multikig sokféle cég megtalálható.
Magára hagyhatja-e a céget a vezető több hétre?
Amikor már sínen volt a cég, Róbert az Egyesült Államokban kezdett vállalkozásépítésbe: „Emiatt a leghosszabb idő, amit távol voltam a cégemtől, az 9 hónap volt, 2023-ban. A 6 órás időeltolódás miatt maximum napi két órám volt szinkronban az itthoni kollégák munkaidejével, majd beleástam magam az ottani feladatokba. Nehéz és kihívásokkal teli időszak volt, de mert esténként az óceánparton töltődhettem, úgy tekintek erre az időszakra, mintha egy évig nyaraltam volna, miközben a cég fejlődött.”
Ennek a különleges időszaknak is köszönhető, hogy Róbert nem tart attól, hogy kéthetes szabadságra menjen úgy, hogy közben akár ki sem nyitja a laptopját. Ahogy mondja, amúgy is lenémított telefonnal jár, a partnerektől közvetlenül nem nagyon kap e-maileket, minden operatív ügyet a kollégái intéznek. Rá akkor van leginkább szükség, ha porszem kerül a gépezetbe, ha valahol hiány van, és valakit mondjuk helyettesíteni kell: „llyen esetben nagyon szívesen beállok az adott kolléga helyére, legalább megnézem, hogy működik az a terület, és a saját bőrömön érzem, milyen problémákkal szembesülnek nap mint nap. Nagyon jó munkatársaim vannak, akikre mindig is büszke voltam, ugyanakkor magas elvárásaim vannak feléjük. Mégis azt gondolom, hogy laza vagyok és a bizonyos kereteken belül a kollégák szinte bármit megtehetnek.”
Mi van, ha azért nem szakad el könnyen a vezető a cégtől még a nyári szabadság idején is, mert azt gondolja, nélküle nem működik?
Róbertnek láthatóan nem okoz az gondot, hogy teret engedjen a kollégáinak, nem akar minden apró mozzanatról tudni. De nem minden vezetőnek sikerül elengednie a kontrollt, vannak olyanok, akik akkor nyugodtak, ha szinte mindenről tudnak – akár még a szabadáságuk alatt is. Szakértőnk, Dénes Fruzsina pszichológus, szervezetfejlesztő és coach, az 5P Consulting Magyarország ügyvezetője szerint a kontrolligény gyakran nem hatalmi kérdésként jelentkezik, hanem biztonságkeresésként. Sorol is néhány hiedelmet, amik emögött az attitűd mögött állhatnak:
- Csak akkor lesz jó, ha én csinálom.
- Ha hibázunk, annak beláthatatlan következménye lesz.
- Ha kiengedem a kezemből, elveszítem a kontrollt.
- Ha nem vagyok nélkülözhetetlen, csökken az értékem.
- A jó vezető mindent tud, mindent lát.
Fruzsina hozzáteszi, hogy ezek sokszor tanult minták: „Származhatnak korábbi munkahelyi tapasztalatokból, családi szerepekből, vállalkozói indulásból, krízishelyzetekből. Ha valaki sokáig úgy építette fel a cégét, hogy minden tényleg rajta múlt, akkor a kontroll nem személyiséghiba, hanem egy valaha hasznos túlélési stratégia. A kérdés az, hogy ez a stratégia még ma is szolgálja-e őt és a cégét.” A szakember szerint nem is lehet egyik napról a másikra megszabadulni ettől a kontrolligénytől, fokozatosan kell új elemeket beépíteni: „Kis döntési köröket átadni, előre tisztázni a kereteket, elfogadni, hogy más nem pont úgy csinálja, ahogy én, és megkülönböztetni a valódi kockázatot attól, amikor csak az én idegrendszerem riad be.”
Ha egy vezető azt érzi, hogy nélküle megállna az élet a vállalkozásában, az legalább annyira lehet operatív probléma, mint mentális kérdés. Fruzsina szerint lehet, hogy tényleg túlzottan a vezető fejében van a cég, nincsenek leírt folyamatok, nincs döntési rend, nincs helyettesítési struktúra – vagyis a kollégák megszokták, hogy úgy is a vezető dönt a nap végén mindenről. „Ilyenkor a vezető félelme nem irracionális, hanem pontosan érzékeli a rendszer sérülékenységét. De lehet legalább ennyire mentális kérdés is, hogy ha valaki nehezen engedi el az irányítást. Vannak vezetők, akik akkor is nehezen engednek, amikor már lenne kinek átadni a feladatot. A háttérben lehet a már emlegetett kontrolligény, de bizalmatlanság, maximalizmus, perfekcionizmus is, vagy az a hiedelem, hogy ’akkor vagyok értékes, ha mindig szükség van rám’. A fontos kérdés tehát nem az, hogy igaza van-e a vezetőnek, hanem az, hogy mitől függ a cég működése: egy jól kialakított rendszertől, vagy a vezető folyamatos idegrendszeri készenlététől.”
Delegálható feladat-e a cégvezetés?
Róbert pontosan tudja már, hogy mik azok a területek a cégében, amelyek nélküle is teljesen jól boldogulnak: „Nagyon jól működik nélkülem a marketing, a pénzügyek, a beszerzés, a raktári működés. A logisztikában néha részt kell vennem, mert ott újak a kollégák és nem tudnak mindent, de szerencsére gyorsan tanulnak. Amit én szeretek csinálni, és azt gondolom, hogy jó is vagyok benne, az a stratégiai döntéshozatal, az ötletelések arról, hogyan fejlődjünk tovább. Van vízióm a Fiorex jövőjét illetően, fel tudom rázni szükség esetén a csapatot – de semmit sem tudnék elérni, ha a csapat a végén nem végezné el a munkát.”
Azért van olyan terület, amelyiknél még Róbert sem lát arra megoldást, hogyan delegálhatná a feladatokat: ez pedig a konkrét cégvezetés. Úgy véli, hogy ez egy túlságosan komplex feladat, és még nem találta meg azt az embert, akire rá merné bízni a cégvezetés felelősségét, pedig nagy vágya, hogy ezt megtehesse: „Az lenne a legjobb, ha belső nevelés lenne az új cégvezető, de a lányaim egyelőre nem érdeklődnek a feladat iránt. Ki tudja, mit hoz a jövő, talán ez még változik – én örülnék neki a legjobban, de nem fogom rájuk erőszakolni a dolgot.”
Hogy egyébként honnan tudja Róbert, hogy valakire rábízható egy adott feladat, pláne az önálló döntéshozatal, az szerinte egyénileg eltérő lehet: „Függ az illető tapasztalatától és személyiségétől is. De egyébként a kollégáim eléggé elkötelezettek és felelősséget is vállalnak a döntéseket illetően. Ha olyan a helyzet, intézkednek maguktól és csak utólag avatnak be, a nagyobb horderejű dolgoknál természetesen megkérdeznek.”
Hogyan delegáljunk vezetőként jól?
Róbert beszámolójából kitűnik, hogy a döntést és a felelősséget is képes átruházni, nemcsak a feladatot – Fruzsina szerint a delegálás egyik legfőbb buktatója épp az lehet, hogy a vezető csak feladatot ad át, de felelősséget nem. Vagy fordítva: felelősséget vár el, de nem ad hozzá keretet, információt vagy döntési jogot. Az is előfordulhat, hogy nincs egységes nyelv arról, hogy pontosan mit jelent az átadás, és bár a vezető azt mondja, hogy a beosztottra bíz valamit, mégis mindenbe beleszól. Ilyenkor a munkatárs azt hiszi, hogy dönthet, de aztán kiderül, hogy igazából nem.
Hogy mit tehetünk azért, hogy ezt elkerüljük? Fruzsina arra hívja fel a figyelmet, hogy delegálás nem fekete-fehér: „Nem csak az van, hogy ’én döntök’ vagy ’te döntesz’. Jürgen Appelo a Delegation Poker szemléletében hét delegálási szintet különböztet meg a teljes vezetői döntéstől a teljes munkatársi döntésig. Az általa alkotott Delegation Board pedig láthatóvá teszi, hogy egy-egy döntési területen éppen hol tartunk: ki dönt, ki konzultál, kié a végső szó.”
Ha egy vállalkozásvezető most épp a nyári szabadság előtt döntene úgy, hogy akkor ő megpróbálkozna megfelelően feladatokat delegálni, akkor nem árt szem előtt tartani, hogy a folyamathoz nem lesz elég néhány nap – tehát ne a nyaralás előtti utolsó héten kezdjen bele. „A delegálás nem tűzoltási technika, hanem vezetői rendszerépítés” – hangsúlyozza Fruzsina. Abban is segít, hogy lépésről lépésre elmagyarázza, hogyan tanulhatunk meg vezetőként jobban delegálni:
- Készítsünk egy listát azokról a döntésekről és feladatokról, amelyek most vezetőként nálunk vannak. Utána nézzük meg, hogy ezek közül melyeknek kell tényleg nálunk maradnia, és melyek azok, amelyek inkább csak megszokásból vannak nálunk.
- Válasszunk ki 2-3 területet, ahol alacsonyabb a kockázat, és ott kezdjük el gyakorolni az átadást.
- Delegálásnál ne csak azt mondjuk meg, hogy mi a feladat, hanem tisztázzuk azt is, hogy mi a cél, mi a jó eredmény kritériuma, meddig tart a döntési jog, mikor kell egyeztetni, milyen hibahatár fér bele.
- Legyen utánkövetés, de ne legyen belőle mikromenedzsment. Például kialakíthatunk heti rövid egyeztetéseket, de nem folyamatos beleszólást.
- A vezetőnek magát is figyelnie kell, hogy mikor van olyan helyzet, hogy csak azért akar visszanyúlni a feladatért, mert a másik nem pont úgy csinálja, ahogy ő csinálná.
Miért kell a főnöknek is nyári szabadságra mennie és ott tényleg pihennie?
Mielőtt azt gondolná bárki is, hogy egyszerűbb vezetőként nem elmenni szabadságra, vagy a tengerpartról is a munkatársakat ellenőrizni, szögezzük le: a főnöknek is szüksége van a pihenésre. Méghozzá regenerációt jelentő pihenésre, amire nem is elég egy hosszú hétvége.
Róbert azt mondja, hogy kezdetektől úgy tekintett a vállalkozására, hogy ha extra erőfeszítéseket tesz bele, akkor szeretné, ha extra dolgokat kapna érte cserébe – legyen az egy hosszabb szabadság vagy utazás: „Sosem úgy gondolkodtam, hogy majd egyszer, ha eljutok oda, akkor megengedem ezt magamnak, hanem hogy már most itt a jelenben élvezni akarom a vállalkozás adta előnyöket. Így eddig is az volt a gyakorlat, hogy évente kétszer elutaztam egy-két hétre szabadságra, és az év során még hosszú hétvégéket is beterveztem, amikor pihenhettem.”
Fruzsina is azt emeli ki, hogy nélkülözhetetlen, hogy alkalmanként hosszabb időre kicsekkoljunk a munkából: „Két hét nyaralás nagyon sokat adhat: perspektívát, lelassulást, családi kapcsolódást, testi regenerációt. Ha valaki egész évben folyamatosan túlterheli magát, akkor az évi két hét inkább tűzoltás, nem fenntartható regenerációs rendszer. A töltődésnek kell, hogy hogy legyen napi, heti, havi ritmusa. Ahogy nem lehet évente kétszer egy nagy alvással bepótolni az alváshiányt, úgy mentálisan sem lehet mindent két hét alatt helyrehozni. Ha valaki hosszú időn át nem tud lekapcsolódni, annak testi, érzelmi és kapcsolati következményei lehetnek. Pszichológiai szinten megjelenhet érzelmi kimerülés, ingerlékenység, alvásromlás, döntési fáradtság, beszűkülés, motivációvesztés. Egy idő után már nemcsak az a baj, hogy sokat dolgozik valaki, hanem hogy az idegrendszere nem kap elég visszatöltést.”
Egy szemléletes példával segít érzékeltetni Fruzsina, miért kell megadni magunknak a pihenést, mentális töltődést: „A ’body budget’ gondolata illik ide, miszerint az agy folyamatosan gazdálkodik a test energiakészletével. Minden döntés, konfliktus, bizonytalanság, új helyzet energiafelhasználás. Ha folyamatosan csak ’kivét’ van a ’body budgetből’, és nincs elég ’befizetés’, – mint alvás, mozgás, kapcsolatok, pihenés, öröm – akkor hosszú távon deficites működés jön létre.”
Csarnai Róbert, a Fiorex Kft. ügyvezetőjének 3 legfontosabb tanácsa a nyári szabadságra készülő vállalkozásvezetőknek:
- Merj elmenni szabadságra és érezd is jól magad! Bízni kell a kollégákban, felelősséget kell adni nekik és segíteni ezen az úton. Adj ki nekik feladatokat, hogy mire visszajössz, új impulzusokkal várjanak és készüljetek a második félévre, ami amúgy is erősebb szokott lenni.
- Építsd a rendszert, tökéletesítsd! A LEAN módszertana nagyon sokat tud adni – érdemes bevezetni olyan elemeket, amiket jónak ítélsz.
- Tágítsd a komfortzónádat a szabadság alatt is! Élvezd azt, amit eddig elértél, tűzz ki még nagyobb célokat, olvass, motiváld magad, légy azokkal, akik feltöltenek! Kezdj el kívülről tekinteni a saját életedre, vállalkozásodra, merj kipróbálni új dolgokat, vesd bele magad!
Dénes Fruzsina egészség szakpszichológus és szervezetfejlesztő 3 legfontosabb tanácsa vállalkozásvezetőknek a nyári szabadságoláshoz:
- A nyaralás alatt sem tudod elengedni a munkát? Kérdezd meg magadtól, hogy miért! A kérdés az: ki irányít? Te döntesz tudatosan arról, hogy mikor és mennyit kapcsolódsz vissza a munkába, vagy a szorongásod rángat bele folyamatosan? Nagy különbség van aközött, hogy van egy előre kijelölt rövid, keretezett kapcsolódási pont, vagy a vezető egész nap fél szemmel a telefonját figyeli.
- Ne félj attól, hogy ha egy kicsit hátralépsz, kicsúszik a kezedből az irányítás! Bár nagyon érthető ez a félelem, hosszú távon nem az bizonyul erős cégnek, amelyikben a vezető mindent kézben tart, hanem amelyikben a rendszer akkor is működik, ha a vezető nem elérhető.
- A pihenést is tanulni kell. Nemcsak a munkát kell letenni, hanem a fontosság érzését, hogy ’nélkülem baj lesz’, ’nekem kell észrevennem’, nekem kell kézben tartanom’. És ez leginkább önismereti kérdés: tudok-e bízni másokban, tudok-e teret adni a hibázásnak, tudom-e megengedni magamnak, hogy ne én legyek minden pillanatban a rendszer központja?
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből
Kérdeznél a digitalizációról?
Kérdezd a Telekom Digitalizációs Asszisztenst, és kapj válaszokat a vállalkozásodra szabva.