Hogyan újítsd meg az értékesítési rendszeredet?

Ha felismertük a veszélyt jelző jellemzőket a cégműködésben, még mindig előfordulhat, hogy olyan módon akarjuk orvosolni a hibát, ami nem igazán lesz működőképes. Vagy hogy nem figyelünk valami olyanra, aminek alapvetőnek kellene lennie. Mint amilyen az ügyfélanalitika. Oké, odáig már eljutottunk, hogy a XXI. században adatokra szükség van a tervezéshez, a működéshez, de nagy kérdés, hogy tudjuk-e megfelelően olvasni őket, értjük-e a bennük rejlő összefüggéseket.

Pedig Edina szerint ez a kulcs: „Az ügyfélmagatartást sok esetben olyan cégek sem értik, amelyek már több évtizede a piacon vannak. Leginkább azért nem, mert ehhez adatbányászatra lenne szükség. Meg kellene nézniük sok ezer, pláne millió rekordot és összefüggéseket találni az értékesítési adatok között. Melyik ügyfél maradt nálunk? Mit vett? Mikor? Miért? Ki volt a kapcsolattartója? Stb. Meg kell vizsgálni a mintázatokat, és ezt a cégek gyakran elmulasztják.”

Akkor is hibát követünk el, ha a cégünknél egyfajta ’értékesítő-fetisizmus’ uralkodik. Edina úgy látja, hogy sok cégvezető az értékesítőiben hisz leginkább, és őket küldi tréningre, képzésre, őket ’tunningolják’, miközben nincs mögöttük egy egységes és átlátható értékesítési rendszer. „A sikeresebb csapatok ma már nemcsak az egyéni kapcsolatokra építenek, hanem sokkal inkább rendszer-, adat- és AI-alapon dolgoznak. Nem az a kérdés, hogy ki hány névjegyet hord a telefonjában, hanem az, hogy a cég mennyire tudja szervezeti szinten birtokolni és használni ezt a tudást.”

De Edina kiemel még egy buktatót: hogy elmarad az értékesítők között a tudásmegosztás, esettanulmányok cseréje. Az ösztönzési rendszer ugyanis rendre arra kondicionálja őket, hogy maguknál tartsák az információt, hiszen akkor lesz esélyük a legjobb teljesítményre. „Ha az egyik értékesítő verseng a másikkal, és mindenki a saját eredményéért kap harapnivalót, akkor nincs úgy kitalálva a jutalmazás, hogy a teljes csapat teljesítménye és a szervezeti torta növekedése legyen az elsődleges. Márpedig amíg ez így van, teljesen logikus, hogy a kollégák nem fognak megosztani egymással információkat, mert ezzel saját versenyelőnyüket adnák fel.”

Mi történik egy sales audit során?

Mi van akkor, ha nem vesszük mi magunk észre ezeket a problémákat? Szerencsére van segítség: feltárhatja őket például egy sales audit. Edina azt javasolja, hogy ezt érdemes egy nagyon őszinte diagnózisként felfogni. „A vevőút feltérképezésével kezdjünk: honnan érkezik az érdeklődés, milyen lépéseken megy át és hol akad el. Ezt követi a csatornaaudit: hol és milyen csatornákon találkozunk az ügyféllel és ezek mennyire beszélnek egymással. Az adat- és rendszeraudit során azt vizsgáljuk, milyen CRM segíti a cég működését, milyen riportok készülnek, milyen arányú a manuális munka, és hol duplikálódnak adatok. De meg kell nézzük az emberi oldalt is, vagyis azt, hogy milyen szerepek vannak a cégnél, milyen ösztönzők léteznek, mik a meglévő kompetenciák, mi a napi működési gyakorlat, és hogyan néz ki az egységes értékesítési csapat. Nem a technológiától kell kezdeni, hanem azzal, hogy megértjük, hogy hol szivárog a rendszer – és csak utána döntünk AI-ról, új CRM-ről, omnichannelről.”

Ahhoz, hogy mindez láthatóvá váljon, célszerű felrajzolni egy vizuális vevőút-térképet, ami megmutatja, hogy a vásárlónk tipikusan hogyan mozog az értékesítési térben. Az sem árt, ha úgy építjük fel a cégnél a rendszerünket, hogy a különböző digitális interakciókból – webes kattintásokból, letöltésekből, e-mailekből – keletkező adatok beérkeznek a CRM-be és elemezhetők. Ha a CRM-et még mesterséges intelligenciával is megtámogatjuk, akkor még inkább tetten érhetjük, hogy hol akad el a vevő: az ajánlatadás után nem történik semmi, vagy a demo utáni szakaszban szűnik meg a kapcsolat. És Edina itt is visszautal arra az alapigazságra, hogy ma már abból kell kiindulnunk, hogy a vevő több csatornán mozog, ezért nem elég egy csatorna-szintű funnelt vizsgálni, hanem egyben kell látni a teljes vevői utat.

Ha már döntöttünk, hogy változtatnánk, mennyi időt kell rászánnunk a folyamatra?

Nincs olyan változás, ami máról holnapra magától életbe lép. Hogy mégis mennyi időbe telik az átalakítás, az nagyrészt attól függ, hogy mennyire mélyen nyúlunk bele a rendszerbe, szögezi le Edina: „Reálisan 6-18 hónap közötti időtartammal kell számolnunk, ha módosításokat szeretnénk bevezetni. Az első két-három hónap elmegy a sales auditra, a vevőút feltérképezésére, az értékesítési adatbázis mintázatainak feltárására. Ezt követően 3-6 hónap szükséges a folyamat- és rendszertervezésre és átalakításra, az omnichannel-logika bevezetésére, a legégetőbb szivárgások megszüntetésére. Ha pedig finomhangolásra, képzésekre, AI-analitika beépítésére, a kultúra- és ösztönzőrendszer igazítására van szükség, akkor az további 6-9 hónapot jelenthet.” Edina kiemeli, hogy a jellemző az, hogy ahol komolyan veszik a változást, ott nem három hónapos projektben gondolkodnak, hanem fokozatos átalakításban, ami azonban tartós eredményt hoz.

Honnan fogjuk tudni, hogy az új értékesítési rendszerünk valóban jó? Mik a jó KPI-ok?

Röviden megfogalmazva: több pénz és kevesebb súrlódás. Edina ennél bővebben is kifejti, hogy mire figyeljünk, ha arról szeretnénk meggyőződni, hogy a változás valóban pozitív: „Nézzünk rá a konkrét konverziós arányokra a vevőút kulcspontjain, azaz vizsgáljuk meg azt, hogy hány érdeklődésből lesz ajánlat, hány ajánlatból szerződés. Beszédes adat lehet az értékesítési idő megoszlása is, vagyis az, hogy mennyi idő jut valóban eladásra. Ha korábban 30% volt ez a mérték, és az új rendszerrel 40%-ra emelkedett, akkor ezt óriási ugrásként könyvelhetjük el. AI segítségével, vagy még nagyobb léptékű változtatásokkal a csapatok produktívabbak lehetnek, nagyobb arányban nőhet bevételük. Árulkodó az is, ha nő az átlagos kosárérték, ügyfélérték és a megtartás. A hibrid, adatalapú értékesítés nemcsak új ügyfeleket hoz, hanem mélyebb, nagyobb értékű kapcsolatot épít a meglévőkkel. Azt is érdemes megnéznünk, hogy milyen a csatornák közötti átjárás, hányan váltanak offline-ról online-ra és vissza. Akkor vagyunk jó úton, ha a vevő szabadon váltogathat és mindenütt ugyanazt az ügyfélélményt kapja.”

És ha már KPI-okról van szó: azt sem árt tisztán látnunk, hogy hogyan tűzzünk ki reális célokat az értékesítő csapatunk számára, ha azt szeretnénk, hogy azok teljesíthetők, de egyben motiválók is legyenek. Edina három fő szabályra hívja fel a figyelmet: „Az első, hogy mindig adatból induljunk ki és ne a hasunkra ütve határozzuk meg a célokat. A cél legyen konkrét és mérhető, és ne vágyálom. A második, hogy ne csak pénzben gondolkodjunk, hanem viselkedésben is. Nagyon fontos, hogy az értékesítőknek legyen idejük megérteni az ügyfél céljait, ehhez pedig kell évente legalább egy-két üzletfejlesztő beszélgetés, ahol nemcsak árakról van szó. Ez a vevő számára is hasznos lehet, mert sok információval gazdagodhat a piacról. A harmadik pont, hogy tegyük láthatóvá az összefüggést a rendszer és a jutalék között. A rendszerfejlesztést úgy kell kialakítani, hogy a kultúrát, ösztönzőket is hozzáigazítsuk az új működéshez.”

Hogyan alakul át az értékesítés a jövőben?

„Aki három-öt év múlva még mindig csak személyes találkozókban és telefonálásokban látja az értékesítését, az olyan lesz, mintha ma faxot akarna használni” – állítja Edina. Szerinte a hibrid rendszer már most az ’új normális’, és a vevők a legtöbb cégnél 10+ csatornán mozognak. Látszik, hogy az ügyfélközpontú, adatvezérelt működés lesz a mérvadó.

Ami pedig megállíthatatlanul tör előre, az az AI: már most másodpilótának számít a sales-ben. „A Salesforce mostani adatai szerint a sales csapatok közel 80%-a már használ vagy tesztel AI-t, és akik használják, nagyobb arányban értek el bevételnövekedést.”

És hogy milyen célra vetjük be majd leginkább az AI-t az értékesítésben? Nem kell azt vizionálnunk, hogy robotok fognak helyettünk termékeket és szolgáltatásokat eladni. Az AI az adatminőségben, az ügyféligények megértésében, az ajánlatok személyre szabásában és a kommunikációban segít már most is. Jelzi, hogy melyik leaddel érdemes foglalkozni, segít összeállítani az ideális következő ajánlatot egy már meglévő ügyfélnek és leveszi a salesről a rutinfeladatok egy részét, mint amilyen a jegyzetelés, e-mail szövegezés, így több ideje marad az értékesítőnek a valódi kapcsolatokra. „Üzlet- és szervezetfejlesztőként azt gondolom, hogy ha kultúrát, szerepeket, ösztönzőt nem igazítunk ehhez a segítséghez hozzá, akkor szinte semmit sem ér a használata” – utal a tudatos használat fontosságára Edina.

Kálmán Edina a Knowhouse Consulting ügyvezetőjének és tanácsadójának 3 legfontosabb tippje vállalkozóknak az értékesítési rendszer megújításához:

1. A vevőútra figyeljünk!
   Ne a megérzésekből, hanem a vevőútból induljunk ki! Rajzoljuk fel, hogy hol találkozik velünk a vevő, és nézzük meg, hol szivárog a legtöbb pénz.
2. Előbb az adatok között és a folyamatokban rakjunk rendet és csak utána áldozzunk technológiára!
   Senki nem ússza meg azt, hogy tiszta adat, tiszta folyamat és képzett csapat legyen mögötte. Ha igen, akkor az látszik az eladási számokon is.
3. A változást ne az értékesítők ellenében, hanem velük együtt indítsuk el!
   Vonjuk be őket a diagnózisba, mondják meg ők, hogy mi nem működik, és mutassuk meg nekik, hogy hol lesz nekik könnyebb, több pénzt hozó napjuk az új rendszerben. Ha ezt hitelesen meg tudjuk mutatni, az ellenállás döntő része is el fog olvadni.