Így élheted túl a céged fejlődési kríziseit vállalkozóként és emberként

A gyors reagálás és az innovatív gondolkodás az egyik legnagyobb erőssége a Bonboniernek, ám nem csak az indulás időszaka, hanem a koronavírus-járvány is kemény próba elé állította az alapító-tulajdonosokat. Egy őszintén elmesélt sztorin és szakértők segítségével mutatjuk be, hogyan érdemes reagálni a változásokra s mik azok a kőkemény helyzetek, amelyekre egy vállalkozónak mindenképpen fel kell készülnie azok megoldása érdekében.

{{ formattedDate }}8 perc olvasási idő

Ma már heti százhatvan órában vannak nyitva két üzlettel és hat állandó alkalmazottal, illetve több időszakos kisegítővel, ám az idáig vezető út a Bonbonier számára sem volt kikövezve nem csupán az termékkörük exkluzivitása, hanem a pandémia okozta nehézségek miatt sem. A kézműves gasztronómiai termékek gyártásával és forgalmazásával foglalkozó vállalkozás 2012-ben indult és számos akadályt kellett legyőznie addig, amíg a jelenlegi fordulatszámot elérte.

Hogyan szerzünk vevőket?

Kezdő vállalkozásként megoldást kellett találniuk arra a kérdésre, hogy az alapvetően nagyon impulzív, főleg az ajándékkategóriába tartozó csokoládéjukkal hogyan érjék el a vevőiket. „Ez nem volt egyszerű, hiszen a termékünk nem a mindennapi fogyasztási igények kielégítését célozta meg, nem rendelkeztünk üzlettel, a márkaépítés pedig egy hosszú folyamat” – emlékezett vissza a kezdetekre Csomor Tamás társalapító. Így az első időszakban harminc-negyvenöt napos vásári- és rendezvényes kitelepülésekkel erősítették a céget és ismertették meg magukat a vásárlókkal. Majd a Bonbonier szekere akkor lódult meg igazán, amikor elkezdtek beszállítani az egyik, a Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtéren működő boltba, ez pedig stabilitást adott a vállalkozás számára. Ám az élet itt sem állt meg, mivel Csomor Tamás az üzlettársával egyre inkább arra kereste a megoldást, hogy a Bonbonier miképpen tudna kitörni a szezonalitás csapdájából. „A folyamatos termékfejlesztés útjára léptünk” – mondta a vállalkozó. A prémium csokoládé a húsvéti és a karácsonyi időszakban valóban kiemelkedően fontos, de az év többi időszakában hűtés biztosítása nélkül eladhatatlan termék. Ezért a Bonbonier nyaranta a csoki egyfajta alteregójaként piacra dobta a saját fagylaltját és süteményeit is, amiket már az első saját boltjukban is forgalmaztak.

A nem várt fordulat

Noha egy vállalkozást felépíteni még békeidőkben is kihívást jelent, a koronavírus járvány berobbanása egyaránt próbára tette az üzletet s a mögötte álló embereket is. Csomor Tamás felvállalta: a pandémia első időszaka a karanténok szinte napról napra változó szabályaival és vásárlói szokásaival kifejezetten stresszes hónapokat jelentettek számára. Ugyanakkor nem hagyta, hogy a stressz határozza meg a mindennapjait, a mentális egészségét többek között a rendszeres sportolással, futással igyekezett védeni.

Pékáru és digitalizáció

Persze a változásokra a Bonboniernek is reagálnia kellett, a kiutat pedig egyértelműen a mindennapi fogyasztási cikkekre való átállás jelentette. „Így vágtunk bele a pékáruk készítésébe s ma már ott tartunk, hogy komoly digitális fejlesztéseket csinálunk, mivel a termékeinkre az éttermek és szállodák részéről is igény jelentkezik” – tudtuk meg Csomor Tamásról. Ezek voltak azok a hetek is, amikor az addig csak takaréklángon égő, majd felturbózott webshopjukat immár komolyabb büdzsével elkezdték hirdetni a Facebook és a Google csatornáin s megkezdték a termékek házhozszállítását is (Tamás maga is sokáig futárkodott). A digitalizáció adta lehetőségek nagyban támogatták a Bonbonier fejlődését és a válságállóságát is erősítették. S haladnak tovább a megkezdett úton, hiszen a már említett fokozott érdeklődés miatt és a gördülékeny együttműködés érdekében az üzleti rendeléseket befogadó automatizált rendszert építenek, illetve terveikben szerepel a nemzetközi piacokra való kilépés is hűtőláncot nem igénylő, tartós élelmiszerek különböző kategóriával.

Vannak, akik növekedni akarnak és vannak, akik nem

„Nincsen sztenderd vállalkozói életút, de alapvetően kétféle motivációt különböztethetünk meg” – mondta Kálmán Edina üzleti tanácsadó szakember, a Formáció Csoport vezetője. Szerinte beszélhetünk növekedés orientált cégekről s olyan helyi vállalkozásokról is, amelyek fókuszában nem feltétlenül a növekedés áll. Egy helyi pékség vagy fodrászat a legtöbb esetben megelégszik az aktuális piaci méretével és pozíciójával. E két szemléletmód egymástól nagyon is eltérő vállalkozói életutat von maga után. Egy növekedés orientált cégnél már megjelenhetnek az ezzel a céllal összefüggő stratégiai-, személyzeti-, tőkebevonási- és a működést biztosító folyamatok kérdései, amelyek áthatják a céges/vállalati életciklust is. E folyamatban – teszi hozzá Kálmán Edina – természetes módon jelenik meg a normatív krízis, amit a vezetőnek, vállalkozónak tudatosan végig kell kísérnie és megoldásokat találnia annak érdekében, hogy a vállalkozás a következő szintre léphessen. A szakember az egyik legelterjedtebb, a Larry Greiner-féle növekedési modellen keresztül mutatta be nekünk az életpálya különböző fázisait, az ott megjelenő kríziseket és a megoldásokat.

A kreativitás fázisa és a vezetői krízis
A cég megkezdi az életútját, e szakaszban a vállalkozó gyakran egy személyben lát el minden feladatot, ad hoc módon és kreatívan irányítja a céget és – ha vannak – a kollégáit is. A sikeres startupok néhány év után tipikusan ebben a fázisban találják magukat. A vezetői krízis kiváltója, hogy a vezető egy személyben és strukturálatlanul látja el a feladatait. A megoldás a vezetői szerepek, a vállalkozáshoz kapcsolódó folyamatok és irányítási rendszerek tisztázása.

Az irányítás fázisa és az autonómia krízis
Ekkor a vezető még nem bír megfelelő rutinnal, de a cég fejlődési szakasza kiköveteli a vezető és a kollégák munkaköreinek, illetve a különböző funkciók pontos és érthető megfogalmazását. Ekkor már több középvezető is dolgozik a cégben, aminek eredménye a vezetői szintek közötti feszültség megjelenése. A megoldás a döntési szintek elválasztása és a delegálás. A hazai kis- és középvállalatok jó része ebben a fázisban ragadt benn.

A delegálás fázisa és a kontroll krízis
Ez az a fázis, amikor a legtöbb vállalkozás bevezeti a szoftveres irányítási rendszereket, mivel a cég méretének növekedése során egyre több terület jelenik meg (sales, marketing, számvitel) a rendszerben külön-külön középvezetőkkel. A krízist a vezető a cég irányítása feletti kontrollvesztése okozza, a megoldást pedig a szerepkörök újrafelosztása, a feladatokhoz felelősök rendelése és a koordináció jelenti. Egyre gyakoribb jelenség, hogy egy hazai sikeres középvállalat ezt felismeri, és szervezetfejlesztési folyamatba kezd.

A koordináció fázisa és a bizalom krízis
Ebben a fázisban – amely jellemzően nagyvállalatok vagy a nagyvállalati küszöbön álló középvállalatok sajátja – az önálló felelősséggel bíró részlegek hatékony belső rendszereken, letisztázott folyamatokon és munkakörökön keresztül működnek együtt. Ezek segítségével irányítják és fejlesztik a teljes céget/vállalatot, sokszor keresztfunkcionális csoportokban. A merev eljárások azonban túlnőnek a szervezeten, a bürokrácia silójában elveszve, amit a csoportok felhatalmazásával lehet feloldani.

Együttműködés
A cég működtetésében a jó személyközi kapcsolatok és a csoportok kohéziója játssza a főszerepet, fókuszban a probléma-megoldással és a rugalmassággal. Ekkor már egyfajta tanulószervezetről van szó, amelyik folyamatosan tanul a korábbi lépéseiből és gyorsan képes a változásokra reagálni.

A vállalkozó, mint ember

A vállalkozói léttel együtt járnak a magasságok és a mélységek is – s mindkét állapotot tudni kell megfelelően kezelni. Ennek módjára Horváth-Karip Krisztina szervezetfejlesztő szakember és coach adta meg a választ, aki szerint elsősorban megoldásfókuszú gondolkodásra és önismeretre van szükség. „Ha ismerjük az erősségeinket és a gyengeségeinket, illetve azt, hogy bizonyos helyzetekre miért az adott módon reagálunk, akkor biztos, hogy a jó válaszokat adjuk majd a különböző szituációkra” – hívta fel a figyelmünket Horváth-Karip Krisztina. Mint mondja, a Közép-Kelet európai társadalmak kudarctűrési szintje alacsony, az emberek rosszul viselik és fogadják a kritikus visszajelzéseket. „Pedig hibázni főleg vállalkozóként, de az élet más területein is, természetes dolog” – tette hozzá a coach.

A céged nem te vagy

Az önismeret fejlesztése többek között annak a tudatosítását segíti elő, hogy a kritikus visszajelzések nem a személyünkre, hanem a vállalkozásunkra, annak egy-egy területére vonatkoznak. Ennek megértését nehezítheti, hogy a vállalkozást indítók jelentős része a „saját gyerekeként” tekint a cégére, így az azt érintő kritika számára személyessé válik – erősítette meg felvetésünket Horváth-Karip Krisztina. Az e helyzetből való kilépést nagyban segítheti, ha tudatosítjuk, hogy a munkánkon kívül más dolgok is vannak az életünkben. „A szerepeink diverzifikálása, vagyis, hogy minél több szerepben éljük az életünket, elkerülhetővé teszi, hogy túlzottan azonosuljunk a cégünkkel” – hívta fel a figyelmünket a szervezetfejlesztő szakember. Ha az életünkben jelen vagyunk például szülőként, barátként vagy sportolóként is, akkor az a vállalkozásunk számára is hasznos dolog; minél többféle tapasztalattal és látásmóddal bírunk, annál hatékonyabban tudunk reagálni a cégünket érintő kihívásokra és változásokra, márpedig a változások lekövetésének képessége nélkülözhetetlen egy vállalkozó számára.

Pihenj is: ha te jól vagy, a céged is jól van

Mint megjegyezte, korunk emberét nagyon sok információ és inger éri, amihez nagyon gyorsan kell tudnia adaptálódni. Ehhez pedig a reziliencia, vagyis a lelki rugalmasság fejlesztésére van szükség, aminek fontos elemei a pihenésre és a feltöltődésre szánt elég idő is. „Tudatosítsuk, hogy korunkban rengeteg információ ér el bennünket, amit az emberi agy csak részben képes befogadni, feldolgozni és értelmezni, így ne legyünk túl szigorúak magunkhoz” – hívta föl egy fontos szempontra a figyelmünket a szakember. „Tartsuk észben, hogy a vállalkozásunk is csak akkor lehet sikeres, ha mi magunk is jól érezzük magunkat” – tette hozzá Horváth-Karip Krisztina.

Összegezve

  • a növekedésorientált vállalkozások fejlődése során több fázison megy keresztül
  • egy vállalkozás fejlődése normatív krízissel jár
  • az adott fázisokban megjelenő konfliktusok megoldása nélkül nem lehet szintet lépni
  • a vállalkozó/vezető személye kulcskérdés a megoldások során
  • megoldásfókuszú gondolkodás nélkül nincsenek eredmények
  • a vállalkozó mentális jóléte kihat a vállalkozás sikerére is

Ezek is érdekelhetnek

További tartalmak

szerző:Lippai Roland – Telekom Hello Biznisz szerkesztőség