„Kemény vagy következetes?” – Mészáros Mariann személyes történetei és tanácsai
Egy kisvállalkozás vezetőjeként különösen nehéz lehet szóvá tenni egy munkatárs hibáit vagy akár megválni valakitől, akivel évek óta együtt dolgozunk. Hogyan maradhatunk ilyen helyzetekben emberségesek úgy, hogy közben a cég érdekeit is képviseljük? Mészáros Mariann, a Dorsum Zrt. vezérigazgatója több mint két évtizedes felsővezetői tapasztalatából és mentori munkájából hoz példákat arra, hogyan fér össze az empátia a következetességgel és miért nem kell egy vezetőnek mindenre tudnia a választ.
Attól, hogy egy vezető figyel mások szempontjaira, még ragaszkodhat a vállalt határidőkhöz, az elvárt teljesítményhez vagy egy megállapodás feltételeihez. Mészáros Mariann szerint az empátia és a következetesség jól megfér egymás mellett, bár a határozott fellépést nem mindenki ítéli meg ugyanúgy. Főleg, ha egy női vezető tűnik határozottnak.
Egy éven át tartó, kemény tárgyalássorozat végén Mészáros Mariann a Dorsum Zrt. vezérigazgatójaként azt a visszajelzést kapta egy magas pozícióban lévő férfitól, hogy nagyon kemény. Visszakérdezett: „Kemény vagy következetes?” A tárgyalópartnere meglepődött, elköszöntek, majd másnap váratlanul hívta Mariannt: „Basszus, Mariann, következetes.” És hogy miért idézte fel Mariann ezt a momentumot példaként? Mert szerinte, ha helyette egy férfi ült volna a tárgyalóasztalnál, ez a kérdés feltehetően fel sem merült volna.
Saját pályáját áttekintve mégsem tud olyasmiről beszámolni, hogy valaha is hátrányba került volna csak azért, mert nő. Mariann szerint empatikus férfi és női vezetők egyaránt vannak, és szükség is van rájuk. A különbséget inkább abban látja, hogy a nők könnyebben megmutatják ezt az oldalukat. De Mariannt talán pont az vitte előre a pályáján, hogy nem helyezkedett bele a különböző szerepekbe, önazonos maradt: vállalta az érzéseit és azt is, ha valamit nem tudott.
Lehet-e vezetői erő a sebezhetőség?
„Én a vezetői székben is ki merem mondani, hogy valamit nem tudok, vagy hogy ’most nem érzem jól magam ebben a helyzetben’. Amikor megérkeztem a Dorsumba, emlékszem egy olyan meetingre, amelynek hangulata és tartalma miatt kimondtam, hogy ez a beszélgetés engem most frusztrálttá tett. Utána a tulajdonos bejött hozzám, finoman visszajelzett és kért: ’Mariann, kérlek ezt a szót, hogy frusztrált, ne mondd többet’. Én csak azt tudtam válaszolni, hogy meghallottam, amit jelezni akart, egyben én meg arra kérem, hogy gondolja végig, mi okozta azt, amiért én ezt kimondtam, és tudtunk érdemben, közösen gondolkodni tovább.
Mariann 2002 óta dolgozik felsővezetőként, volt bőven lehetősége megtanulni, hogy a sebezhetőség és az érzelmek szabadjára engedése nem ugyanaz. Amikor a személyes sértettség vitte előre, abból ritkán jött ki jól. Mostanra határozott álláspontja van arról, hogy vezetőként hogyan reagáljon az érzelmileg megterhelő szituációkban: „Ma már igyekszem elválasztani egymástól azt, ami Mészáros Mariannak szól, és azt, ami annak az ügynek, amelyet képviselek. Ez azért is fontos, mert vezetőként nem lehet minden konfliktust személyes küzdelemként megélni. Az ügyért lehet haragudni, aggódni vagy lelkesedni, közben pedig végig szem előtt kell tartani, mi szolgálja a szervezet érdekeit.”
Nem árt, ha egy vezető kellően önreflektív, és felismeri, ha valamiben változnia kell, de a fejlődésben sokat segít, ha van kitől ellesnie a fortélyokat: „Voltak jó női mentoraim és jó férfi vezetőim, az ügyfelektől pedig kezdettől megkaptam a bizalmat ahhoz, hogy fogok tudni boldogulni a számomra új területen. Ehhez persze tényleg tanulnom kellett. Hiába vagyok közgazdász, és hiába voltam korábbi munkakörömben gazdasági igazgató, a befektetési és a vagyonkezelési domain számomra új világ volt.”
Miért jelent erőt vezetőként az empátia?
Különösen női vezetők esetében előkerül az empátia, mint alapérték. De lehet-e valaki egyszerre kemény – vagy ahogy a korábbi sztoriból is kiderült, inkább következetes – és empatikus is?
Amikor Mariann megérkezett a Dorsumhoz, a tulajdonos azt kérte tőle, próbálja meg a már meglévő menedzsmenttel végigvinni a változást: „A csapat egyik tagja azonban 23 éve arra várt, hogy egyszer ő kapja meg a vezérigazgatói széket – de ehelyett egy kívülről érkező női vezető ült bele. Annak ellenére, hogy az elv megvolt az együtt dolgozásra, változtatni kellett, szimplán a felelősségi körök és a szervezeti irányítás átláthatósága érdekében.”
Mariann úgy látta, a korrekt lezárás mindkét fél érdeke. Fontosnak tartotta – és ebben természetesen a tulajdonosok támogatták – hogy aki több, mint két évtizedet adott a vállalatnak, az olyan feltételekkel távozhasson, amelyek egy ideig biztonságot adnak neki: „Nem lehet egy ilyen kapcsolatot, főleg nem egy erősen lojális kultúrában másképpen kezelni.”
Egy frissebb eset még közelebbről érintette: egy általa kiválasztott vezetőről kellett kimondania, hogy szakmailag nem tudja hozni a szükséges szintet. A kiválasztási folyamatot ma sem csinálná másképp, emberileg is megkedvelte az illetőt, de mindez nem változtat azon, hogy a helyzet nem oldódott meg. „Amikor egy vállalatért vagy egy területért felelsz, nem felejtheted el, mi a mandátumod és mire kértek fel. Az empátia mellett a cég érdekét sem lehet szem elől téveszteni. Ez a döntés még mindig fáj, de fel kell ismerni azt a pontot, amikor lépni kell. Lehetőleg minél előbb” – mondja Mariann.
Fiatal vezetőként hosszú ideig próbálta adatokkal ’igazolni’ a megérzéseit, utóbbiakat sokszor nem is hallotta meg. Ma már gyorsabban mer dönteni, természetesen használva az adatokat, de egyes helyzetekben erősen bízva a megérzéseiben. Szerinte a megérzés mögött ott van mindaz, amit az ember az évek során látott, átélt és megtanult; a döntés nem valamiféle üzleti varázsgömbből érkezik.
Miért érdemes olyan embert választani a csapatba, aki nem olyan, mint mi?
Mariann sem a varázsgömbben, sem az egyszemélyes vezetésben nem hisz. Azt sem gondolja, hogy előnyös lenne, ha a csapat a vezető kisebb-nagyobb másolataiból állna: „Kényelmesebb lehet olyanokkal dolgozni, akik nagyon hasonlóan gondolkodnak, de ettől még nem születik több vagy jobb ötlet. A sikereim nagy részét annak tulajdonítom, hogy olyan emberekkel dolgozom, akik kiegészítenek, vagy akiket én kiegészítek. Ettől néha magasabb a ’feszültség szint’, ezért kell hozzá bizalmi tér. Sosem emberek ellen, hanem ügyekért érdemes harcolni.”
A bizalmat kezdettől megadja a munkatársainak. El lehet játszani, és vissza is lehet szerezni, bár az utóbbi már kemény munka. Ha sérül a bizalom, azt nyíltan jelzi. Szerinte a bizalom egyik jele az is, ha a kollégák mernek vitatkozni vele, vagy egy külső partner előtt a maguk módján beszélni arról, mivel ’zaklatja’ őket évek óta a vezérigazgató.
Hogyan lehet kétirányú a mentori folyamat?
A tapasztalat továbbadása egy ponton természetes igénnyé vált Mariann számára. Úgy érzi, szerencsés volt a pályáján: a sikereknek megvolt az áruk, közben rengeteg tudást és lehetőséget kapott. Most már ő adja tovább a tapasztalatát másoknak, a mentorálást azonban nem egyirányú tudásátadásként fogja fel: „A Bridge Budapest programjában Fábián Sárával, az Amigos a gyerekekért vezetőjével dolgoztam együtt. Amikor Sára megmutatta a szervezetük számára kialakított KPI-rendszert, csak annyit tudtam mondtam: ’hát ez nem semmi!’ Olyan strukturáltság volt benne az empátiája és a víziója mellett, amely engem is maximálisan inspirált.” Ez is egy példa arra, hogy a sok évtizedes rutinnal rendelkező mentort is meg lehet győzni új nézőpontokról, és nem szégyelli bevallani, hogy ő is tanult fiatal mentoráltjától.
Egy másik mentori együttműködése Székely Krisztához, a Katona József Színház igazgatójához kapcsolódik: „Meg kellett találnunk a közös nyelvet. Nekem vállalatvezetőként a kultúra szervezeti kultúrát jelent, neki színházigazgatóként egészen mást. Az első alkalommal megkérdezte, mivel fogunk dolgozni, és amikor azt válaszoltam, hogy színházigazgatói szerepében fontos lesz, milyen kultúrát épít, rám nézett, és azt kérdezte: ‘Mariann, álljunk meg egy pillanatra. Te milyen értelemben használod most a kultúra szót?’ Így kezdődött a közös munka – tisztázással.”
A három alkalomra tervezett mentorálást végül tovább folytatják Krisztával. Három találkozás Mariann szerint egy közös fotóra lett volna csak elég: „Több téma merül fel, és ennek strukturált átbeszéléséhez is több idő szükséges. Azaz adj időt annak, ami megköveteli” – emeli ki Mariann a tanulságot.
A különböző közegekben szerzett tapasztalatokat Mariann a saját karrierjében is értéknek tartja. Minden horizontális lépés arra kényszerítette, hogy új kérdéseket tegyen fel: „Amikor új területre érkezel, olyan kreativitás és innovációs készség szabadul fel benned, amelyre talán már nem is emlékszel, főleg, ha már régebb óta egy területen dolgozol. Még akkor is, ha az a terület is változott és megkövetelte, hogy legyen megújulási képességed. Egyszerűen a mértéke más, amikor ki mersz lépni a komfortzónádból. Amit én megtanultam, hogy minden ilyen váltásnál talán jobban mersz megkérdőjelezni / megkérdezni dolgokat, és akár másképp próbálkozni. Nem vagyok biztos benne, hogy ez ugyanígy előjött volna, ha maradok.”
Mit kezdjen a vezető a szorongással?
A vezetői tapasztalat természetesen nem tüntette el Mariann életéből sem teljesen a nőkre egyébként is jellemző megfelelési vágyat. Ehhez olykor szorongás is társul, hogy elég jó lesz-e? Előbbivel saját bevallása szerint nőként különösen sok dolga volt: „A határvonalak tartásában az évek száma erősen segített. A szorongás / vagy erős bizonytalanságérzet pedig új helyzetekben ma is megjelenik, egyben segíteni is tud, ha nem uralkodik el az emberen.”
Ha már új helyzetek – jelenleg az AI világa jelenti ezt számára: „A mesterséges intelligencia például olyan gyorsan változó technológia, hogy amikor ’beengedem’ a szervezetbe a legújabb megoldásokat, amelyekről még nem is tudjuk pontosan, mire képesek, óriási kérdés, hogyan lehet mindezt beépíteni egy háromszáz fős, több milliárdos vállalat működésébe. Nincs rá standard, amelyhez úgy nyúlhatnék, mint egy bevett projekt-módszertanhoz. Ez a mai napig okoz bizonytalanságot, kezelni kell.”
De mint Mariann rámutat, a szorongás- / bizonytalanságérzet nem feltétlenül jelent rosszat a vezető számára: „A kérdés az, hogy az érzés lebénít vagy előre visz. Van, amikor azt jelzi, hogy meg kell állni. Máskor üzleti alapon azt kell mondani: lehet, hogy az érzés itt van, de ha nem lépsz, lemaradsz.”
Mi az, ami egy vezető számára fontosabb, kell legyen, mint a titulus maga?
Bár Mariann meglehetősen fiatalon került vezető pozícióba, neki is szüksége volt a bölcsebbektől érkező útmutatásokra, esetében egészen konkrétan atyai jótanácsokra, amelyeket most meg is oszt velünk.
„Az édesapám kétszer keményen helyre tett, útravalót adott. Sajnos már régóta nincs közöttünk, ám a mai napig nagyon erősen élnek bennem a szavai; mindkétszer igaza volt. Volt idő, amikor ’kissé elszálltam’ attól, milyen gyorsan haladok előre. Akkor azt mondta: ‚Kislányom, teljesen mindegy, mi van a neved mellett, az számít, hogyan szólsz az emberekhez.‘ Ez nagyon erős alap. Ahhoz, hogy vezetőként hiteles legyél és elfogadjanak, nem gondolhatod azt, hogy pusztán a neved mellett álló titulus miatt más vagy. Lehetnek ugyanolyan vagy akár kisebb problémáid is, mint a másik embernek.”
Egy másik apai figyelmeztetés a gerincről szólt: „Vezetőként adódhatnak helyzetek, amelyekben elveszítheted: lehet szó korrupcióról, vagy arról, hogy olyan döntést várnak tőled, amellyel te magad nem tudsz egyetérteni. Azt mondom: a gerincedet ne veszítsd el. Ez adja a hitelességet.”
Mariann számára van még egy fontos kapaszkodó, ez pedig az alázat: „Huszonöt év után is lehet új iparágba érkezni, ötven felett is lehet olyan technológiával találkozni, amelyhez még nincsenek kész válaszok, és egy mentor is mondhatja a mentoráltja munkájára, hogy ezt ő sem tudta volna jobban felépíteni. A tanulást nem lehet befejezettnek nyilvánítani attól, hogy valaki neve mellett megjelent egy rangos titulus.”
Mészáros Mariann négy legfontosabb tanácsa vezetőknek:
- Fordítsd le a gondolatodat a másik fél nyelvére! A számok makacs tények. Például: egy talentprogram önmagában jól hangzik – de ha azt is megmutatod, mennyivel csökkenti a lemorzsolódást és a kiválasztási költségeket, a döntéshez használható érvet adsz.
- Ülj át a másik oldalra! A saját célod hajszolása helyett próbáld megérteni, mire van szüksége a másik félnek. Win-win helyzetre kell törekedni, de néha a kompromisszumnak is örülni kell.
- Kérj segítséget! A Dorsum vezetői csapatának átalakulását csoportos coaching segítette. A külső nézőpont nem a vezető alkalmatlanságának bizonyítéka, hanem egy használható erőforrás.
- Szeresd, amit csinálsz! Ha ott van benne a szíved, az akaratod és az alázatod – nemcsak a görcsös akarás, hanem az is, hogy hajlandó vagy tenni érte –, akkor valóban a csillagos ég a határ.
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből
Kérdeznél a digitalizációról?
Kérdezd a Telekom Digitalizációs Asszisztenst, és kapj válaszokat a vállalkozásodra szabva.
Megkérdezem