Nem lusták, csak másként gondolkodnak a munkáról – így tarthatja meg a Z-generációs munkavállalókat egy kisvállalkozás
Nem akarnak dolgozni, túl magasak az elvárásaik, és amint valami nem tetszik nekik, továbbállnak – tipikus vélekedések, amelyek a Z-generációs munkavállalókat övezik. Hogy ezek mennyiben sztereotípiák és milyenek igazából a mai fiatalok, azt leginkább akkor értjük meg, ha tapasztalatot szerzünk arról, hogyan lehetséges Z-generációsokkal együttműködni. Ehhez igyekszünk kedvet csinálni: három fiatalt kérdeztünk a témáról, akik maguk is Z-sekkel dolgoznak együtt. Bőhm Zsombortól, a Quantum Diákszövetkezet vezetőjétől, Belayane Najouától, az Agence Najoua alapítójától és Molnár Janka Sára tudománykommunikátortól, a FUNtasztikus Tudomány alapítójától azt tudhatjuk meg, mi motiválja a fiatalabb munkavállalókat és mit tehet egy kisvállalkozás a megtartásukért.
A fiatalok továbbra is vágynak biztonságra és kiszámíthatóságra, ezt azonban már nem feltétlenül azzal azonosítják, hogy évtizedeken át ugyanannál a vállalatnál dolgoznak – ez derült ki abból a reprezentatív kutatásból, amely tavaly készült a Z-generáció munkavállalói attitűdjeiről a Quantum, a Diverzum, a SteiGen és a PwC együttműködésében. Bőhm Zsombor, a Quantum Digitális Diákszövetkezet társalapító-ügyvezetője a munkája során maga is naponta találkozik a legfiatalabb munkavállalói korosztállyal, így a kutatási eredményeken túl is vannak tapasztalatai a témáról.
Zsombor szerint az egyik legmakacsabb tévhit éppen az, hogy a Z-generáció tagjai lusták vagy igénytelenek lennének. A kutatási eredmények ezzel szemben azt mutatják, hogy ők is biztonságot, fejlődést és értelmes munkát keresnek, és ebből a szempontból egyáltalán nem térnek el az idősebb generációktól. „A különbség nem az értékekben van, hanem abban, hogy ők hangosabban mondják ki, ha valami nem működik, és gyorsabban lépnek, ha nem érzik jól magukat valahol” – fogalmaz Zsombor.
Az igények látványosabb felhangosítását igazolja egy másik kutatási adat is: kiderült, hogy a munka és a magánélet egyensúlya egyáltalán nem kizárólag a fiatalok ’szeszélye’, az X-generációsok és a baby boomerek körében is fontos szempontként jelent meg. A Z-generáció tehát nem feltétlenül talált ki új igényeket, inkább nyíltabban beszél azokról, amelyekkel az idősebb munkavállalók is régóta együtt élnek. Ők azok, akik már nemcsak panaszkodnak, hanem tenni is akarnak a változásért.
Hasonló tapasztalatokról számol be Molnár Janka Sára fizikus, tudománykommunikátor, a FUNtasztikus Tudomány alapítója, aki jelenleg kizárólag Z-generációs fiatalokból álló csapatot vezet. Janka a mindennapi munkában nem azt látja, hogy a fiataloknak ne lennének komoly céljai. Rengeteg ambíciót, kíváncsiságot és bizonyítási vágyat tapasztal, de azt is fontosnak tartja kiemelni, hogy a munkatársai másképpen határozzák meg a sikert, mint ahogyan a korábbi generációk: „A magasabb pozíció vagy a hangzatosabb munkaköri megnevezés önmagában már nem feltétlenül vonzó, ha az tartós túlterheléssel, rossz mentális állapottal vagy a magánélet teljes feladásával jár együtt. Ez azonban nem az ambíció hiányát jelenti. Inkább azt, hogy a szakmai eredményeket egy tágabb életminőségi rendszer részeként értelmezik.” Egy Z-generációs munkavállalót tehát nem azzal fogunk meggyőzni, hogy csatlakozzon hozzánk, vagy épp maradásra bírni, ha elégedetlen a munkahelyével, hogy ilyen-olyan menedzseri pozíciót ajánlunk neki – ez önmagában kevés lesz számára, ha minden más változatlan.
Belayane Najoua maga is Z-generációs menedzser volt korábban, a Munch marketing- és kommunikációs csapatában szerzett vezetői tapasztalatokat, ma pedig saját kommunikációs ügynökségét, az Agence Najouát irányítja. Szerinte a fiatal munkavállalók a fizetés és a biztonság mellett önmegvalósítást, fejlődést és olyan feladatokat is keresnek, amelyekben felismerik a saját értékeiket. Najoua rámutat, hogy a munka számukra nem egyszerűen a megélhetés és szórakozás finanszírozására szolgál: „A Z-generációnak továbbra is nagyon fontos a munka és a magánélet egyensúlya. Ha már nem dolgozik, ne kelljen folyamatosan a munkára gondolnia, viszont amikor dolgozik, szeretne valóban kiteljesedni. Nem pusztán munkaként akar tekinteni a napi 8 órára, hanem olyan hivatásként, amelyet szeret és amelyben értelmet talál.”
Miért mennek el, és mitől maradnak?
Mindezek után elsőre ellentmondásosnak tűnhet, hogy miközben a Z-generációs fiatalok vágynak a stabilitásra, sőt, a munkájukra elsősorban hivatásként szeretnének tekinteni, jellemzően mégsem egyetlen vállalatnál képzelik el a teljes pályafutásukat. Sőt, gyakori, hogy másfél-két év után munkahelyet váltanak. Zsombor szerint sokan már eleve három-négy éves ciklusokban gondolkodnak, és a több cégnél megszerzett tapasztalatot értékesebbnek tartják az egyoldalú céghűségnél. Ebben az is szerepet játszhat, amit a szüleiknél tapasztaltak, majd a gazdasági válságok és a Covid idején láttak: a hosszú évekig tartó lojalitás sem lehet garancia arra, hogy minket majd elkerül a leépítés vagy az átszervezés.
Janka ehhez hozzáteszi, hogy maga a munkaerőpiac is gyakran jutalmazza a váltást, hiszen egy új munkahely jelentősebb fizetésemelést, jobb pozíciót vagy kedvezőbb feltételeket kínálhat. Így szerinte nem reális kizárólag a fiatalokat hibáztatni azért, amiért élnek ezekkel a lehetőségekkel: „Korábban a lojalitást gyakran a hosszú szolgálati idővel azonosítottuk. Ma viszont egyre inkább felmerül a kérdés, hogy a munkáltató mennyire lojális a dolgozójához: biztosít-e korrekt fizetést, fejlődési lehetőséget, kiszámíthatóságot, tiszteletteljes kommunikációt és valódi szakmai perspektívát.”
Najoua egy harmadik szempontot, az állandó újdonságigényt és az ezzel összefüggő FOMO-érzést (Fear of Missing Out – attól való félelem, hogy lemaradunk valamiről) emeli ki. A fiatalokat folyamatosan rengeteg impulzus éri, látják az előttük álló lehetőségeket, ezért könnyebben érzik úgy, hogy valamiről lemaradnak, ha túl sokáig kitartanak ugyanannál a szerepkörnél. „Nem feltétlenül a munkáltatójukat unják meg, hanem azt a környezetet, amely hosszabb időn keresztül változatlan marad. Ha egy munkahely képes folyamatos fejlődési és megújulási lehetőséget biztosítani, a Z-generációs munkavállalók is lojálissá és hosszú távon elkötelezetté válhatnak” – mondja Najoua.
Ehhez nem szükséges néhány havonta új pozíciót vagy látványos előléptetést kínálni. Fejlődés lehet az is, ha valaki új területet próbálhat ki, szélesítheti a tudását, nagyobb felelősséget kap, vagy közvetlenül látja, hogyan járult hozzá a munkája a vállalkozás eredményeihez.
Mit várhat el a munkáltató a Z-generációsoktól?
A rugalmasság szintén visszatérő igény, de a megkérdezett szakértőink közül egyik sem úgy beszél róla, mintha az korlátlan szabadságot jelentene. Mindhárom megszólaló egyetért abban, hogy a rugalmasság csak akkor tartható fenn, ha kölcsönösen törekszenek rá a felek, és a fiatal munkavállalók is felismerik, hogy bizonyos készségek terén fejlődniük kell.
A rugalmasság Najoua számára azt is jelenti, hogy a fiatal munkavállalóknak meg kell tanulniuk rugalmasan reagálni a változó körülményekre, amelyek a munkáltatóikat is érinthetik: „Nem is feltétlenül egyszerű alkalmazkodásnak nevezném ezt, inkább annak, hogy önismeretben és a nyomás kezelésében kell fejlődniük. A világ gyors változása ugyanis nemcsak a fiatalokra, hanem a munkáltatókra is jelentős nyomást helyez. Ezt a nyomást meg kell tanulni kezelni, jól működni benne, és lehetőség szerint fejlődésre használni.”
Zsombor szerint a fiataloknak van mit megtanulniuk a megfelelő együttműködés érdekében: „Alkalmazkodniuk kell a munkahelyi kommunikáció és a hierarchia alapjaihoz. Az elvárásaik sokszor megelőzik a tapasztalataikat, és ezt önismerettel és alázattal kell kezelni. Azok a szervezetek tudnak igazán jól teljesíteni, ahol minden generáció megtanul beszélni a másik nyelvén és a különböző korosztályú munkatársak kölcsönösen tudják tisztelni egymást.”
A fiatalok részéről szükséges alkalmazkodókészséget emeli ki Janka is: „A pályakezdőknek el kell fogadniuk, hogy egy munkahely nem tud minden esetben teljesen személyre szabott élményt nyújtani. A szakmai fejlődéshez az is hozzátartozik, hogy nem minden feladat lesz izgalmas vagy azonnal jutalmazó. De azt is meg kell tanulniuk, hogy az autonómiához először megbízhatóságot kell felmutatni, a csapat érdeke pedig időnként felülírja az egyéni preferenciákat. A szabadság és a felelősség nem egymás ellentétei, hanem egymás feltételei.”
Miben lehet jobb egy kisvállalkozás a multinál?
Még ha most megnyugtatóan is hangozhat a szakértőink felsorolása, mi mindenben kell alkalmazkodniuk a fiataloknak is a munkáltatóhoz, felmerülhet egy egészen más jellegű probléma: egy kisebb vállalkozás könnyen hátrányban érezheti magát a multikkal szemben, akik magasabb fizetést, látványos irodát vagy hosszú juttatási listát kínálnak. A Z-generáció igényeit tekintve azonban éppen a kis méret teremthet olyan lehetőségeket, amelyeket egy nagyvállalatnál nehezebb megadni.
„A méret előny, nem hátrány. Egy kisvállalkozásban a fiatal valódi feladatokat kap, látja a munkája hatását, és közel kerülhet a döntéshozókhoz, átláthat egy teljes céges működést. Ezt egy nagyvállalat nem tudja megadni. Ezt kell kommunikálnia egy kkv-nak és ténylegesen megélhetővé tennie az első naptól kezdve. Ha komolyan veszed a fiatal kollégát, ő is komolyan veszi a munkát és jobban fog teljesíteni” – emeli ki Zsombor.
„Szerintem a fiatal munkavállalóknak szükségük van arra a kisebb adrenalinhullámra, amelyet a változás és az újdonság jelent” – állítja Najoua. „Olyan munkahelyi környezetet érdemes kialakítani, amelyben lehetőségük van különböző területek között mozogni, új irányokat kipróbálni, időnként nagyobb felelősséget vállalni és folyamatosan újabb kihívásokkal találkozni.”
De persze nem megkerülhető a jól meghatározott szerepkör sem, ahogy sokat számít a vezető személye is. Najoua szerint a klasszikus alá-fölérendeltségi viszony helyett partneri együttműködésre van szükség, amelyben a fiatal munkatárs véleményét meghallgatják, bevonják a gondolkodásba, és éreztetik vele, hogy a hozzájárulása valóban számít. „Nem elég, ha a vezető szakmailag hiteles, emberileg is fel kell tudni rá nézni” – mondja.
Janka is úgy tapasztalja, hogy a tűzhöz közelebb lenni nagyon is pozitívum lehet: „A fiatal kolléga közel kerülhet a döntésekhez, gyorsan tanulhat, közvetlenül láthatja a munkája hatását, és hamarabb kaphat jelentős felelősséget, mint egy nagyvállalati környezetben. Ezt azonban tudatosan meg kell mutatni és strukturálni. A káosz nem ugyanaz, mint a szabadság, ahogyan az állandó rögtönzés sem azonos a gyorsasággal vagy az innovációval.”
A kisvállalkozások egyik gyakori hibája ugyanis éppen az, hogy az informalitást, az úgynevezett ’családias légkört’ összekeverik a jó munkahelyi kultúrával. Sok fontos információ kizárólag a tulajdonos fejében létezik, nem rögzítik pontosan írásban a felelősségi köröket, folyamatosan változnak a prioritások, a munkatársnak pedig magának kell kitalálnia, mi számít megfelelő teljesítménynek.
Ezért már az első napokban elkezdhetünk dolgozni azon, hogy a frissen érkezett fiatal kolléga hosszabb távon gondolkodjon bennünk: átgondolt onboardinggal, tisztázott munkakörrel, érthető célokkal és rendszeres visszajelzéssel. Jankának konkrét javaslata is van: „Első lépésként bevezetnék egy heti, harmincperces, strukturált 1:1 beszélgetést. Ennek egyszerű kérdések köré kell épülnie: Mi volt a legfontosabb eredményed a héten? Hol akadtál el, miben van szükséged segítségre? Mi legyen a következő hét három legfontosabb prioritása? Miben szeretnél fejlődni és ehhez mire van szükséged?” Janka szerint egy ilyen beszélgetés egyszerre ad irányt, visszajelzést, biztonságot és fejlődési lehetőséget.
Hogyan lehet egyáltalán megszólítani a fiatalokat?
De ha tudatában is vagyunk annak, hogy kisvállalkozásként mást és akár többet is kínálhatunk egy fiatalnak, mint egy nagyvállalat, valahogy el kell érnünk, hogy ránk találjanak, minket válasszanak azok, akik épp állást keresnek. És mielőtt azt gondolnánk, hogy a hirdetésben feltüntetett ’versenyképes jövedelem’ címszó elég vonzerővel bír, hallgassuk meg, hogy mit mondanak a tapasztalatok, na és Zsomborék kutatása: „A fizetés belépési feltétel, de ritkán döntő tényező. Ami valóban számít: mit tanulhat ott, milyen a légkör, és hogy a cég értékei összeegyeztethetők-e az övéivel. A munkáltatók gyakran túlbecsülik az irodai felszereltség vagy a home office jelentőségét, viszont alábecsülik azt, mennyit számít a vezető személye és a csapat dinamikája.”
Najoua is megerősíti, hogy a Z-generáció számára fontos, hogy az adott munkahely milyen értéket közvetít, milyen képet mutat a csapatáról – úgy is fogalmazhatnánk, hogy maga a márka meghatározó, hogy kinek is dolgozna innentől. És hogy mitől lesz vonzó egy álláshirdetés? „Attól, ha látható benne fejlődési lehetőség és van benne bizonyos tárgyalási potenciál is. Szerintem érdemes úgy kialakítani egy adott pozíciót, hogy az valamennyire igazodjon a kiválasztott ember erősségeihez, és teret adjon neki arra, hogy valóban megmutassa, miben a legjobb. Aktuális példaként egy olyan interjúkérdést tudok felhozni, amit minden jelölttől megkérdeztem: Szerinted miben vagy a legerősebb ezen a területen és mi az, amiben gyenge vagy, de valóban szeretnél benne fejlődni?” – összegzi Najoua. De felvet még egy lényeges kérdést: hogy a túl bürokratikus jelentkezési folyamat egészen biztosan nem vonzó. Ráadásul szerinte az AI korában a motivációs levelek is egyre inkább értelmüket veszítik: „Sokkal többet mond egy jelölt valódi tapasztalata, a korábbi munkái, a portfóliója.”
A Z-generációs fiatalokról olyasmi kép él a fejünkben, hogy a TikTokot nyomogatják előszeretettel és influenszerek véleményére adnak – ami nyilván erős általánosítás, de tény, hogy sok cég a Z-sek hatékony megszólítása miatt folyamodik influenszermarketinghez, akár akkor is, ha employer brandingről vagy akár konkrét álláshirdetésről van szó. Janka szerint egy tartalomgyártó valóban segíthet emberközelibbé tenni egy munkáltatói márkát, bemutatni egy szakmát vagy betekintést adni a szervezet életébe, de pusztán egy ismert arc szerepeltetésétől még nem lesz releváns és hiteles a kommunikáció.
„Az influenszermarketing önmagában nem stratégia, hanem egy lehetséges eszköz a stratégia megvalósításához. Önmagában attól, hogy egy ismert ember beszél egy márkáról, a kommunikáció még nem lesz hiteles. A Z-generációt nem feltétlenül influenszerekkel lehet megszólítani, hanem releváns, hiteles és számukra értéket teremtő tartalmakkal” – mondja Janka, és ahhoz is ad némi kapaszkodót, mitől lesz hiteles egy munkáltató a Z-generáció szemében: ha konkrétan fogalmaz, ha bizonyítékot ad az állításai mellé, ha hosszabb időn keresztül következetes, ha vállalja a hiányosságait és a kompromisszumait, és ha a saját munkatársainak tapasztalatai nem mondanak ellent a külső kommunikációnak.
Cikkünk egyik tanulsága, hogy a Z-generáció megszólításához nem kell feltétlenül új kommunikációs nyelvet feltalálni, sem fiatalosnak szánt szlogenekkel és látványos extrákkal előrukkolni. Sokkal többet ér, ha a munkáltató világosan elmondja, mit kínál, mit vár cserébe, és a kettő a mindennapi működésben sem mond ellent egymásnak.
Három tanács kisvállalkozóknak, akik Z-generációs munkavállalókkal szeretnének eredményes együttműködést:
Najoua Belayane: Kezeld partnerként a fiatal kollégát! Hallgasd meg a véleményét, vond be a gondolkodásba és mutasd meg neki, hogy a hozzájárulása valóban számít a cég fejlődésében.
Bőhm Zsombor: Adj kontextust a feladatoknak, és mindig mondd el a mögöttük álló miértet! Ha a munkatárs érti, hogyan kapcsolódik a feladata a vállalkozás céljaihoz, könnyebben vállal érte felelősséget.
Molnár Janka Sára: Ne ’Z-generációt’ vezess, hanem konkrét embereket! Kérdezz rá az egyéni motivációikra, céljaikra és munkamódszereikre, ahelyett, hogy minden fiatal munkatárshoz ugyanazzal a generációs feltételezéssel közelítenél.
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből
Kérdeznél a digitalizációról?
Kérdezd a Telekom Digitalizációs Asszisztenst, és kapj válaszokat a vállalkozásodra szabva.