Nem tökéletes, csak ’elég jó’ – mitől működik egy vezető válsághelyzetben és a szürke hétköznapokon?
Mi történik, amikor egy gasztronómiával foglalkozó családi vállalkozás élén generációváltás zajlik és szinte azonnal beüt egy világjárvány? Niszkács Anna, a Gerbeaud Gasztronómia Kft. ügyvezetője épp ebben a helyzetben vette át a stafétát 2020 februárjában: néhány héten belül krízismenedzsmentből kellett vizsgáznia, majd a túlélés után a növekedés új szabályait is meg kellett tanulnia. De mitől lesz valaki ’elég jó vezető’ ilyen körülmények között, és honnan tudhatja, hogy jó irányba tart? Anna sztoriján keresztül kaphatunk gyakorlati tanácsokat a vezetővé válás folyamatához, szakértőként pedig Horváth-Karip Krisztina HR tanácsadó ad még tágabb perspektívát.
Niszkács Anna a Gerbeaud-val nőtt fel: már tinédzserkorában besegített nyáron a fagylaltárusításba, egyetemistaként pedig a cégnél dolgozott pénzügy, kontrolling, sales és marketing területen. „Nem volt kimondva, hogy én fogom átvenni a cégvezetést, vagy akár az, hogy itt fogok majd megöregedni. Egyszerűen vitt a lendület, a szenvedély, minden organikusan történt, újabb és újabb területeket próbáltam ki. Aztán egyszer csak megfogalmazódott bennem, hogy én szeretném, ha ez egy családi vállalkozás lenne, ha egy nap majd én venném át édesanyámtól az irányítást” – meséli Anna, hogyan is alakult a pályafutása a cégnél, ahol ma már egyedüli ügyvezető.
Hogyan néz ki a generációváltás egy családi vállalkozásban?
2016-tól édesanyjával közösen vezették a vállalkozást négy évig, ami Anna szerint már csak az anya-lánya viszony miatt sem volt egyszerű. A generációs különbségek mellett az eltérő vezetési stílusuk is kihívást jelentett. De a legnagyobb nehézséget az okozta, hogy nem volt egyértelmű, ki melyik területért felel, pontosan hogyan néznek ki a keretek. „A végcélunk mindig teljesen azonos volt, abban nem volt vita, hogy mit szeretnénk elérni. Csak az oda vezető út tekintetében volt különböző az álláspontunk. Ha most újra ebbe a helyzetbe kerülnék, hogy a vezetőváltás egyben generációváltást is jelent, biztosan másként csinálnám, rengeteget tanultam a saját példánkból. Fontos, hogy legyenek jól körülhatároltak a területek, hogy ki mivel foglalkozik, és hogy mindkét fél akarja az átadás-átvételt. Na és persze sok türelemre is szükség van” – teszi hozzá Anna.
Karip Krisztina HR tanácsadó megerősíti, hogy az olyan helyzetek, amikor a családi vállalkozásban generációváltással történik a vezetőváltás, mindig érzelmileg terheltek: „Azok a feszültségek, sérelmek, amelyek egyébként a családban jelennek meg, könnyen bekerülnek a cég működésébe. Ezért azt szoktuk javasolni, hogy a család hozzon létre egy úgy nevezett családi alkotmányt, amelyben tisztázzák, hogy kinek mi a szerepe a cégben, ezek a szerepek hogyan kapcsolódnak a családi viszonyokhoz, és hogyan lehet a kettőt elválasztani egymástól. Ez segít csökkenteni az esetleges konfliktusokat.”
Mi van akkor, ha épp beüt a krach, amikor az új vezető átveszi a stafétát?
2020-ra jött el a pont, amikor Anna már egyedüli felelőse lett a 220 főt foglalkoztató, mára 3,5 milliárdos éves forgalommal működő Gerbeaud Gasztronómia Kft.-nek. És ha a névről a klasszikus süteményre asszociálunk, nem tévedünk nagyot: ez az egyik specialitásuk, bár az általuk üzemeltetett, nagy múltra visszatekintő Gerbeaud Kávéházban a külföldi vendégek kedvence jelenleg a dobostorta, a zserbó épp csak felfért a dobogóra, beelőzve az Esterházy-szeletet. A kávéház mellett a céghez tartozik az Onyx étterem is, amelyik Közép-Kelet-Európa első két Michelin-csillagos éttermének egyike volt, amelyet a Covid-járvány idején átalakítottak, és egy teljesen új koncepció mentén nyitottak újra tavaly tavasszal. Az Émile névre hallgató villájuk a II. kerületben igazi brunch & lunch törzshely. A Gerbeaud Catering, a cég rendezvényeket bonyolító üzletága, valamint a Gerbeaud csomagolt ajándékok kereskedelme is szerves része a vállalkozásnak. A sütemények, csokoládék, bonbonok, kekszek és pékáruk nagy része pedig a XXII. kerületi cukrászüzemükben készül.
Tehát négy évnyi közös ügyvezetés után 2020 februárjában Anna végérvényesen átvette a stafétát – és máris mélyvízben kezdhette meg a munkáját: tavasszal kitört a Covid-járvány, aminek a következményeire mindannyian jól emlékezhetünk. A kávéházak és cukrászdák például hónapokig ki sem nyithattak, a Gerbeaud 78%-ban külföldi turistákból álló közönsége ebben az időszakban megcsappant. Annának friss vezetőként máris kemény döntéseket kellett hoznia: „Ez akkor egy komoly válságmenedzselés volt, egyáltalán nem szokványos ügyvezetői nyitány. El kellett küldenünk 150 embert, hogy a vállalkozás túléljen. Hitelt kellett felvennünk, ami addig idegen volt a cégtől, és ezzel komoly személyes kockázatot is vállaltunk. Folyamatosan mérlegelni kellett, melyik szerződéseket tartjuk meg, melyeket mondjuk fel. Ez egy hatalmas rendszer, nem lehet egyik napról a másik napra leállítani, és újraindítani sem. Létrehoztuk közben a webshopot és átalakítottuk az éttermi koncepciónkat. Ez egy hatalmas egyensúlyozás volt, mit tartunk meg a túléléshez és mit engedünk el.”
Egy vezető ilyen embert próbáló helyzetben könnyen elkezdhet kételkedni magában, pláne újoncként. Az lehet a megélése, hogy ő nem is jó vezető. Szakértőnk, Krisztina azonban siet megnyugtatni mindenkit, hogy nem a tökéletesség a cél: „Szerintem ahogyan a pszichológiában ismert az ’elég jó szülő’ fogalma, úgy megalkothatnánk az ’elég jó vezető’ fogalmát is. Ami nem azt jelenti, hogy a vezető tökéletes. Törekednie kell arra, hogy ‘elég jó vezető’ legyen. Ez azt jelenti, hogy képes megmutatni a sérülékenységét, és ki tudja mondani, ha valamit nem tud. Ez különösen krízishelyzetben fontos. Egy válságban a vezetőnek az is fel kell ismernie, hogy egyedül nem fog tudni mindent kitalálni, szüksége lesz a csapat tudására is.”
Ezt a nézetet alkalmazza Anna is saját vezetői gyakorlatában: „Nagyon jó embereket vettem magam köré, és szeretek mindent megbeszélni a csapatommal. Úgy hozok döntéseket, hogy sokan álljunk be mögéjük, mert ha egy döntés mögött ott a csapat, akkor gyorsabban átmegy a szervezeten és nem alakul ki visszarendeződés a régi működésbe. Én egyáltalán nem hiszek a direktív vezetésben.”
Mikor érkezik meg egy vezető?
Hogy ez a vezetési módszer sikerre vihet egy vállalkozást, azt mi sem bizonyítja jobban, minthogy Annának sikerült kivezetnie a céget a Covid-helyzet utáni gödörből és növekedési pályára állítania. Ahogy ő fogalmaz, 2023-ban egyszer csak azt vette észre, hogy már ’zöldek a számok’, nincs tartós mínusz: „Az adatokat látva azt éreztem, hogy úristen, most már nem válságot kell menedzselnem, hanem növekedést. Ami igazából a nehezebb műfaj, mert a válság nagyon egyfókuszú, ott minden a költségcsökkentésről és a túlélésről szól. Ellenben a növekedés bármelyik irányba mehet. Végül a 2023-as év lett a cég történetének legerősebb éve, ami adott nekem egyfajta megerősítést, önbizalmat vezetőként, hogy a mély válságból ki tudtam vezetni a Gerbeaud-t. De az, hogy már a növekedésre fókuszálhattunk, a vezetésben is másfajta stílust igényelt. Kellett egy váltás.”
Nem véletlen, hogy Anna is a növekedési szakasz megérkezéséhez köti, hogy ő mikortól érezte azt igazán, hogy vezetőként a helyén van. Krisztina úgy véli, hogy a szervezeten belül rendszerint a biztonságérzetben jelenik meg az, hogy egy ’vezető megérkezik’. És ha már nem válságot kell menedzselni, az ad egy biztonságérzetet a teljes csapatnak. „Kifelé, a partnerek felé és befelé, a kollégák felé egyaránt az erősítheti a bizalmat, ha egy cég azt ígéri, amit teljesít és ebben konzekvens marad” – teszi hozzá Krisztina.
És hogy honnan tudja egy vezető, hogy valóban jó vezetővé vált? „Én még nem nagyon hallottam olyat, hogy egy vezető magáról azt mondta volna, hogy ő jó vezető. Ezt ritkán tudják kimondani magukról a vezetők. Inkább abból tudnak következtetni erre, hogy milyen visszajelzéseket kapnak. Ha ezek túlnyomórészt azt mutatják, hogy a szervezet azon az úton halad, amit kijelöltek, és a működés, a céges kultúra, az eredmények összhangban vannak ezzel, akkor jó irányban vannak.”
Mire támaszkodjon inkább a vezető: a tradícióra vagy az újításra?
A Gerbeaud esetében a jó irány egyrészt adja magát, mert a 168 éves múltra visszatekintő vállalkozásnál a tradíció és az innováció mindig is kéz a kézben járt. Anna pont ezt szereti a napi működésben is, hogy egyszerre élheti meg mindkettőt: a kávéházban ott a hagyomány szeretete, pár méterrel odébb az Onyx étteremben pedig már a modern kor vívmányai. Az innováció már az elődöknek is erőssége volt: Gerbeaud vezette be Magyarországon a konyakmeggyet és a macskanyelvet, Kugler Henrik pedig elsőként csomagolt süteményeket papírtálcára, hogy el lehessen vinni őket.
A tradíció megőrzése azonban nem jelenti azt, hogy ne építenének folyamatosan akár a süteményválasztékban, akár a kávéház arculatában az újításra. Anna azt mondja, a következő nagy ugrás számukra a kommunikáció átformálása: „Ma már nem biztos, hogy önmagában a tradícióval eladható egy márka. Persze számít a storytelling, számít a másfélévszázados múlt, főleg a távol-keleti, vagy amerikai vendégeknél, de ma már az is storytelling, ha egy néhány éve nyitott hely előtt sorok kígyóznak és ezt valaki levideózza. Ezért nem szabad hátradőlnünk. Nem mondhatjuk, hogy hát nagyon régóta itt vagyunk, majd úgy is jönnek a vendégek. Iszonyatosan erősnek kell lenni a kommunikációban, és már nem két percünk van elnyerni valakinek a figyelmét, hanem néhány másodpercünk.”
Pedig a Gerbeaud esetében adott egy erős márkanév, és nem elhanyagolható a személyes ajánlások jelentősége sem. Anna arról számol be, hogy az Onyxban például a vendégek mintegy 50%-a dán – olyan erősen hat Dániában az, hogy egymásnak ajánlgatják az éttermet azok, akik már jártak náluk.
Hogyan változik a vezető az évek előrehaladtával és mennyiben támaszkodhat az intuíciójára?
Annának immár összesen 10 éves tapasztalata van a cégvezetésről, de azóta is hat év eltelt, hogy önállóan áll a vállalkozás élén. Mi változott a kezdetekhez képest? „Ma már bátrabban és gyorsabban hozok döntéseket, nem rágódom annyit bizonyos dolgokon. És sokkal jobban hiszek abban, hogy valósak az intuícióim. Korábban mindig szükségem volt objektív megerősítésre, számokra, hogy magamnak is bizonyítsam, jól gondolkodom. És ami még nagy változás: régebben egy-egy válsághelyzetnél sokkal jobban megijedtem, hogy mi lesz, nagyobb volt bennem a stressz. Most már sokkal nyugodtabb tudok maradni, annyi válság volt az elmúlt években, hogy elképzelni sem tudok olyat, ami igazán meglepne” – állítja Anna.
Az máris a jó vezető egyik ismérve lehet, ha nem pánikol – tudjuk meg szakértőnktől, Krisztinától. Egy vezető reakciója ugyanis multiplikálódik a szervezetben. Ha ő pánikol, az nagyon gyorsan végigfut a csapaton és komoly zavarokat okozhat. Ezért is kulcsfontosságú, hogy a vezető még nehéz helyzetekben is képes legyen stabil maradni.
Ugyanakkor amit Anna intuíciónak érez, azt inkább úgy hívhatnánk, ’az évek, meg a rutin’: „A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy amit intuícióként élünk meg, az valójában korábbi tapasztalatainkra épül. Ezek a tapasztalatok segítenek gyorsan eligazodni egy helyzetben és irányt mutatnak. Ezért igazából az intuíció nem valami megfoghatatlan dolog, hanem a felhalmozott tudás és tapasztalat működésbe lépése, érdemes tehát hallgatni rá” – magyarázza Krisztina.
A vezetői működés megértéséhez pedig alapvetően két dolog szükséges: egyrészt önreflexió, azaz figyelünk arra, hogy különböző helyzetekben hogyan reagálunk. Másrészt adatok, vagyis mérni kell, amit csak lehet, és tudni kell értelmezi a számokat. Krisztina szerint ez a két terület együttesen valós képet ad arról, hogy egy vezető hogyan működik.
És az is lehet, hogy akár a belső műszer, akár a számok azt mutatják, hogy mégsem ezt az utat kell járni – merthogy nem mindenki alkalmas vezetőnek: „Ha valaki azt tapasztalja, hogy a vezetői szerep több frusztrációt okoz, mint amennyi örömet ad, akkor érdemes ezen elgondolkodnia. Ebben a saját testi érzései is segíthetnek. Az, hogy egy-egy helyzet után felszabadultságot élünk meg vagy inkább szorongást érzünk, sokat elárul. Ha valaki már vasárnap este szorong a hétfőtől és ez tartósan jelen van, az egy fontos jelzés” – figyelmeztet Krisztina.
Anna sokkal inkább lelkesedéssel várja az újabb hétkezdeteket, és azt élvezi, ha állandóan mozgásban lehet. Bár van egy csodaszép irodája, amit édesanyjától örökölt meg, és sokáig átalakítani sem akarta, nem tölt benne sok időt: „Jövök-megyek, emberekkel beszélek, nem az íróasztal mögül vezetem a céget. Szeretek több emberrel beszélni egy-egy témáról, több nézőpontot megismerni, majd ezekből összerakni az én döntésemet. Korábban lehet, hogy én is hajlamos voltam azt hinni, hogy majd a vezető egyedül megoldja a dolgokat. Ma már egyáltalán nem így működöm.”
Niszkács Anna, a Gerbeaud Gasztronómia Kft. ügyvezetőjének 3 legfontosabb tanácsa vállalkozásvezetőknek:
- Bízz a megérzéseidben! Különösen akkor, ha jó irányba mutatnak. Az intuíció – vagy ahogy a szakértő mondja: a megszerzett tapasztalat – használata kulcsfontosságú.
- Vedd körül magad jó emberekkel! Ha olyan emberekkel dolgozol együtt, akikkel nem jó együtt lenni, akkor hiába kiválók szakmailag, hosszabb távon rombolják a szervezetet. Sokszor az a helyes döntés, ha képesek vagyunk elengedni egy jó szakembert, aki nincs jó hatással a csapatra.
- Az eredményed számít, nem az, hogy mennyi időt ülsz az irodádban: Nem az a siker mérőszáma, hogy ki hány órát tölt az íróasztala mögött, hanem az, hogy milyen eredményeket ért el.
Horváth-Karip Krisztina HR tanácsadó 5 legfontosabb tanácsa vállalkozásvezetőknek:
- Tanulj meg beszélgetni a munkatársaiddal! Beszélgess minél többet, minél több emberrel! Ez segíthet leginkább abban, hogy megértsd a szervezet működését.
- Pánikolás helyett kérdezz! Legyenek kérdéseid és merd feltenni őket!
- Hibázni ér: Érdemes olyan szervezeti kultúrát kialakítani, amelyikben a hibáiból tanulhat az ember. Ha előfordul egy hiba, akkor azt közösen ki kell értékelni, és meg kell fogalmazni, hogy legközelebb mit kell másként csinálni.
- Delegálj! A delegálás nem egyszerűen azt jelenti, hogy kiadunk egy feladatot. Ez egy folyamat. A vezető átadja a feladatot, lehetőséget biztosít a kérdésekre, majd ellenőrzi az eredményt és visszajelzést ad. És ha a munkatárs hibázik, fontos, hogy legyen lehetősége javítani.
- Ha ismered magad, elkerülheted a következetlenséget! Gyakori, hogy egy vezető hol teljes szabadságot ad, hol mindent kontrollál. Ez sokszor belső bizonytalanságból fakad. Minél jobban tisztában van valaki a saját belső működésével, annál kevésbé lesz következetlen.
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből
Kérdeznél a digitalizációról?
Kérdezd a Telekom Digitalizációs Asszisztenst, és kapj válaszokat a vállalkozásodra szabva.