Ötletből felépíteni egy vállalkozást, ami nemcsak 800 milliós forgalmat bonyolít, hanem a főnök egy másik földrészről irányítja? Forray Niki példáján keresztül megmutatjuk hogyan

A kezdetek: szabadságvágy és a hiány

Nagy igazság, hogy utólag minden összeáll – így van ez Nikivel is, aki ma már tisztán látja a lineáris építkezést az életében, ám akkor közel sem tűnt annak. Teljesen váratlan találkozásnak köszönheti első termékét, a világító csillag alakú mennyezet matricákat. Beleszeretett és eldöntötte 1993-ban, 23 évesen, hogy ő ezt akarja forgalmazni. 30 évvel ezelőtt ez úgy működött, mint a mindannyiunk számára ismerős porszívó ügynök módszere, azaz boldog-boldogtalant megkeresünk a termékünkkel. Niki számára elsősorban a benzinkutakon volt a fókusz: autóval járta a várost, és minden szembejövő benzinkútnál megállt, hogy meggyőzze a főnököt arról, hogy ez egy jó deal. A koncepció egyszerű volt: sok embert elér, gyorsan pörög a forgalom, az ő terméke pedig pont ideális a pénztáraknál az impulzív vásárlásra. Be is jött, mert ebből csinálta meg az első millióját. Niki minden megkeresett pénzét visszaforgatta a vállalkozásba (amelyet kezdetben munka mellett 4 órában csinált) ezzel biztosítva a növekedést. Következő terméke a húsvéti tojásfólia volt, amivel szintén kasszát robbantott.  Ezért a termékért rendszeresen kijárt Pozsonyba, hogy intézze az akkor még az Európai Unió előtti időszakban a hazánkban árusítandó egyébként amerikai származású áru vámolását. Ahogy ült a New York-i üzletember irodájában, egyszer csak észrevett egy új termékkatalógust. Belelapozott és rögtön tudta: ez kell neki. A katalógus éppen az arra az évre tervezett lufik és gyönyörű dekorációs kiegészítők százait mutatta be, a lufiszobroktól kezdve a léggömb kompozíciókon át az asztali díszekig. „Ez, a dekoráció amerikai módja az akkori magyar viszonyok között elképesztő újdonságnak számított, körülbelül mintha 1996-ban megmutattál volna egy iPhone-t.” – meséli Niki teljes átéléssel. Ott azonnal le is csapott a magyar forgalmazási jogra: az amerikai felhívta Londont, az európai cégközpontot, ahol nagyon örültek Nikinek, mondván Magyarországról eddig mindenki elutasította a forgalmazás lehetőségét arra hivatkozva, hogy drága és eladhatatlan. Niki ezzel szemben azt mondta: „Ha el lehet adni a Trabant mellett a Volvót is, akkor az olcsó dekor kiegészítők mellett a drágább amerikai terméket is el lehet adni”. Pedig volt, aki nem látott benne fantáziát: amikor a lufis katalógust megmutatta egy akkor már vezető beosztásban lévő barátjának, az csak annyit mondott, hogy „Hülye vagy? Te ebből akarsz megélni?”. Niki sírva ment haza, de nem hagyta, hogy lebeszéljék, a szívére hallgatott és kitartott. Mint később kiderült: anyagilag is megérte.

A másik ok, amiért egyből igent mondott a termékre az a cég által biztosított edukációs háttér volt: elképesztő mennyiségű és minőségű sales-, marketing- és eladástechnikai oktatóanyag vált hozzáférhetővé Niki számára, amit azóta is hatékonyan tud használni, bármilyen termék eladása is a feladat. „Az a helyzet, hogy Magyarországon nem tanítják, hogy hogyan kell üzletet csinálni. Én hiába végeztem külkereskedőként, kezdetben autodidakta módon tanultam, illetve sokat hibáztam. Ám az amerikaiak megtanították nekem, hogy miként kell üzletet építeni, fejleszteni, egyáltalán üzletelni. Gyakorlatilag úgymond rajtuk nevelkedtem, rajtuk nőttem föl, és mindent elleshettem tőlük a 90-es években és a 2000-es évek elején, hogy hogyan is kell üzletet csinálni.” – mondja Niki. És mindehhez mi adott erőt, elköteleződést és energiát? „Az egyik a szabadságvágy volt, ami abból táplálkozott, hogy eldöntöttem, hogy nem akarok egy irodában ülni reggel 9-től délután 5-ig. A másik pedig egész egyszerűen a pénzhiány: mi szűkösen éltünk, édesanyám beteg lett, a testvérem is beteg, ezért nem volt semmin gondolkodni, pénzt kellett keresni. És egy vállalkozásból többet lehet keresni, ha jól csinálja az ember, mint egy bejelentett állásból” – utal a kezdeti motivációra Niki.

Ébredés

Az elhatározásból, hogy vállalkozó lesz, Niki először 4 órában lett önálló üzletember, utána már 8-12 órában, csak annak élve. Aztán az egyik szülinapján ráeszmélt, hogy nem az az élet, hogy reggeltől estig dolgozik és csak a munkának él. A kezdetektől a bizonyos felismerésig eltelt 7 hosszú év. „A 30. szülinapi bulimon döbbentem rá, hogy a munkának élek és semmi mást nem csinálok”. – mondja Niki, aki rádöbbent, hogy csak úgy fenntartható az élete, és a vállalkozása, ha önjáróvá teszi. Ezt követően jelentős változtatásokba kezdett, és mint mondja „lassú voltam, három év kellett, hogy a delegálás tényleg működjön a cégben. Akkor utána kellett három év ahhoz is, hogy kialakuljon egy vezetői réteg.”

Professzionalizmus

Niki 3 fő pillért emelt ki, amely kulcsfontosságú volt a sikerben (és most is): az oktatás/képzés; a HR, valamint a pénzügy.

„Mindenhez úgy kezdtem hozzá, hogy megtanulom és meg is csinálom. Amikor 23 évesen elkezdtem a vállalkozást, nem volt internet, e-learning, hogy gyorsan tudást szerezz valamiről. A Széchenyi Könyvtárba mentem, hogy a Kotler féle kék színű marketing könyvből megtanuljam az árazást. És ezt csináltam utána is, hogy fejlődjek és ezáltal a céget is fejlesszem. Mindenben üzleti problémába, ami szembe jött, beleástam magam. Csakhogy rájöttem, hogy az édeskevés, ha én tanulok, mert ha a vezetőim és a munkatársaim nem tanulnak, akkor pont egyedül maradok a hatalmas tudásommal. Úgyhogy onnantól kezdve mindenkit vittem képzésre, tehát egyedül képzésre nem mentem – csak akkor, ha először én próbáltam ki. Ha jónak ítéltem, a kollégák is mentek. Ez ma már a cégkultúránk része, és sok-sok belső képzésünk volt és van most is. Ez a képzés orientáció egyébként az amerikai céges háttér miatt is volt.” – mondja Niki, rámutatva a működésük első pillérére. Fontos versenyelőnyként határozták meg azt, hogy a vevőiket, partnereiket is oktatják. A második pillér a HR. E tekintetben Niki alapvetésnek tartja a Zappos webáruház vezetőjének módszerét. A vállalati kultúrájáról és ügyfélszolgálatáról elhíresült vállalatot az Amazon vásárolta fel 1 milliárd dollárért, amivel bevonult a legsikeresebb vállalatépítési- és fejlesztési, és egyben exitek történetébe. A Zappos vezetője, Tony Hsieh a sikerhez vezető útról, vállalatvezetési filozófiájáról könyvet is írt Boldogság mint cégkultúra címmel. Niki egyrészt beleszeretett a gondolatba, másrészt felmérte, hogy neki is ez az útja. Mindezt annyira komolyan gondolta, hogy elment az USA-ba a Zappos cégközpontjába és részt vett egy ún. cégtúrán, ahol élőben látta a webáruház működését és találkozott a személyesen is a Zappos vezetőjével. Az út hatására döntött arról, hogy ő fogja kiadni a könyvet Magyarországon, és ez 2020-ban meg is történt. Egyfajta missziójának érzi Niki, hogy hazánkban is terjessze a Boldogság mint cégkultúra üzenetét. „A lelkesedés mellett igazság szerint az is motivált, hogy ha valaki el tud adni cipőket online és ebből milliókat csinál dollárban, akkor én is el tudok adni lufikat” – mondja Niki.  A szervezetfejlesztés jegyében kialakították a demokratikus decentralizált működés kereteit, a munkaköri leírásokat, delegálási szinteket hoztak létre, megteremtették a döntésekbe történő bevonás kereteit és teljesen átalakították az ügyfélszolgálatot is.  Az átalakulás jegyében első magyar vállalatként csatlakoztak a WorldBlu nevű nemzetközi szervezethez, amely a munkahelyi szabadság módszertana szerint működő vállalatok világszervezete. 2021-ben első magyar cégként elnyerték a WorldBlu minősítést is.

A WordlBlu szellemisége kapcsán Niki a hazai vállalkozóknak azt tanácsolja, hogy legyenek tisztában a vezetés 6 szakaszával – legalábbis, ami a munkahelyi szabadság és demokratikus vezetés szempontjából van meghatározva:

1. szakasz: félelem alapú szervezet
   Az alkalmazottak szabályozását a félelem, az ellenőrzés, a titoktartás, a kapzsiság és a manipuláció jellemzi.
2. szakasz: jószándékú diktatúra
   Az alkalmazottakat egy olyan vezető irányítja, aki kedves, de ugyanakkor nem bízik meg bennük annyira, hogy valódi hatalmat és befolyást adjon a kezükbe.
3. szakasz: a gazdag apa/anya
   A vezetés maga az „Apa/Anya”, a szervezet pénzügyi helyzetére való tekintettel megengedheti magának, hogy kedves gesztusokat tegyen az alkalmazottak irányába, ám továbbra is fennáll az a helyzet, hogy az alkalmazottak szinte semennyi befolyással és döntéshozatali képességgel nem rendelkeznek.
4. szakasz: vállalatok, ahol a legjobb dolgozni
   Egy fontos lépés előre, de a szervezet felépítése továbbra is változatlan. Az alkalmazottak számára néhány kedvező lehetőséggel bővült ugyan a szervezeti felépítés, valamennyi befolyással és döntéshozatali képességgel ugyanis bírnak már.
5. szakasz: fejlődő modellek
   Ebben a szakaszban már egy pozitív elmozdulás történik a szervezet felépítésében, az alkalmazottak nagyobb hatalmat kapnak a kezükbe, jelen van az önirányítás, a holokrácia, a szociokrácia, az ESOP-ok (Employee Stock Ownership Plan), az együttműködések, a szolgáló vezetés, vagy éppen a ROWE (Results Only Workplace Environments). A vezetői gyakorlat hiánya továbbra is fennállhat, és a szervezet felépítése még mindig nem teljesen demokratikus.
6. szakasz: szabadságközpontú szervezetek
   A szervezeti gondolkodásmód, a vezetési stílus és felépítés teljesen átalakul, a félelem és az irányítás helyett a Freedom at Work™ (szabadság a munkahelyen) modellje lesz meghatározó, melynek középpontjában egy demokratikus és szabadságközpontú kultúra áll. A WorldBlu szervezeti demokráciájára vonatkozó 10 alapelve mind működik a szervezet egészében. Az alkalmazottak teljes mértékben elkötelezettek és valódi döntéshozatali képességgel és befolyással bírnak.

De mit jelent a demokrácia és szabadság Nikiéknél a gyakorlatban? Teljes mértékben eredmény alapúan működnek: nem azt nézik, hogy ki hány órát tölt a munkával és mennyit van bent az irodában (kivéve a kisker boltban dolgozó kollégákat) és az idősávot sem nézik, hogy ki mikor dolgozik – ez a munkatársakra van bízva. A cégnek van olyan bankkártyája, amit a munkatársak is használhatnak, az ő döntésük, hogy mire költenek – például, ha egy céges szakmai konferencián vesznek részt külföldön.  Ugyancsak a cégkultúrára jellemző, hogy a pénzbeli juttatások mellett sok a nem pénzbeli juttatás: van céges pszichológus, de 1 évig életmódtréner is volt a munkahelyen. Emellett van coach is a cégnél, aki vállalati szinten, azaz team-coaching keretében segíti a működést és a hatékonyságot.

És persze Niki alapelve: nincs titok a cégben, semmilyen, mert a transzparenciának ereje van. Így például a fizetések és az adott heti árbevétel is nyilvános adat a kollégák előtt. A csoportkohéziót az is segíti, hogy minden év elején tartanak egy nagy közös évnyitó eseményt, amelyre ismert előadókat is hívnak, például volt már náluk Szalay Ádám és Madár is.  Mindezeknek Niki véleménye szerint azt a célt kell szolgálniuk, hogy a cégnél mindenki megtalálja a harmóniát a lelki-szellemi-testi szinten, hogy „ne csak pénzügyileg legyünk kiegyensúlyozottak és sikeresek, hanem tudjunk egy önazonos életet élni, amikor hitelesek is tudunk lenni mások számára. Mert azt éljük gyakorlatilag, amit mondunk és csinálunk.”

Pénzügy. A cégben az egyik vesszőparipa a hatékonyság, a másik a termelékenység. Mennyi az egy főre jutó nettó árbevétel? Órára lebontva miképpen jeleníthető meg a termelékenység? Milyen költségek vannak az egyes folyamatokon? Hogy néz ki a költség-haszon elemzés? Niki szerint ezekre a kérdésekre minden vállalkozónak tudnia kéne válaszolni. Persze vezetőként ő sem volt mindig ennyire tudatos a cég pénzügyeiben. „Régebben nagyon sok hitelünk volt, nagyon-nagyon nem aludtam jól. Körülbelül 3 év kellett ahhoz, hogy teljesen hitelmentessé tegyük a céget. 2010 körül 45 millió forint hitelt fizettünk vissza.”  Ezt követően újabb két év kellett ahhoz, hogy az adatalapú döntéshozatal feltételeit ténylegesen megteremtsék. Ma már teljesen digitalizáltan és automatizáltan működnek, adat nélkül semmiben nem döntenek. De ilyen elő sem fordulhat, ugyanis mindent mérnek.

„Pénzügyi tudatosság nélkül nem lehet céget vezetni” – vallja Niki. A hiányok pótlása után az elején furcsán is élte meg, hogy van kontrolling, van pénzügyi tervezés, “költségnem elve” és “költséghely elve” vannak a számlák, napra készek szinte minden tekintetben, azaz napi szinten tudják, hogy mennyi a pénztár, az áfa, a szállító, a vevő stb. Mindehhez hozzá van kapcsolva a készletgazdálkodás, azaz minden részletre kiterjedően óraműpontossággal működik a cég.

Ez a tudatosság és fejlesztés a cég logisztikai területén valósult meg a legerőteljesebben: mindent, amit lehetett automatizáltak, aminek az egyik jótékony hatása az lett, hogy ugyanaz a három ember másfélszer annyi árut kezel, mint előtte. A tanulság az, hogy az automatizálással nem 5 munkatárs van, aki ugyanannyit keres, hanem 3 kolléga van átlagnál magasabb fizetéssel.

Ki miért csinálja?

Nikit a mérhetetlen szabadságvágy motiválta, az, hogy megteremtse ne csak vállalkozói, hanem pénzügyi függetlenségét is. A következetes és sok munka, mert napi 16 órát simán dolgozott több évtizedig, eredménye az, hogy 40 évesen elérte azt, hogy szabadon tudott utazgatni. 6-7 éve pedig ott tart, hogy a világ bármely pontjáról tudja irányítani a cégét.

Tanácsok és meglátások vállalkozóknak Nikitől:

• A munkatársi kiválasztási folyamat az egyik legfontosabb: az alapértékei mentén keresd az új munkatársat. Amilyen az input, olyan lesz az output. Nem a diploma számít.
• „A kultúra megeszi reggelire a stratégiát”.
• Legyen teljesítménymérési rendszer a vállalatodnál.
• Niki számára a legfontosabb emberi tulajdonságok: a sebezhetőség felvállalása (különösen vezetők esetében), a kitartás (mert általában nem azonnal jön a siker) és az őszinteség.
• Női vállalkozókhoz szólva: ne akarj férfi lenni. Ugyanazokat az eredményeket el lehet érni máshogy is, nem kell magunkra erőltetni a férfiak vezetési stílusát.
• Gondolkodj azon, hogy tulajdonképpen miért is csinálod: ne a pénzért csináld, inkább azért, amit a pénzzel lehet csinálni.
• Digitalizáció: enélkül ma már semmit.
• Tanulj és fejleszd magad, aztán pedig a csapatot is. Mélyedj el a vezetői fejlődés 6 szintjében, hogy miként tudsz egyikről a másikra jutni.