A vezető elutazik, de vállalkozás helyben marad: mitől működik tovább a cég?
Egy vállalkozás működéséről sokat elárul, mi történik akkor, amikor a vezető néhány napra kiszáll a napi munkából. A nyári szabadságok idején gyorsan kiderül, hogy a csapat képes-e önállóan működni, vagy minden döntés ugyanoda fut vissza. Vállalkozókat és vezetőfejlesztő szakértőket kérdeztünk arról, hogyan lehet olyan folyamatokat és csapatot építeni, amely a szabadságok idején is magabiztosan működik.
A szabadság időszaka sok vállalkozónak nem a pihenésről szól; gyakran olyan, mintha egy különös próbatételről lenne szó. Néhány nap vagy hét távollét alatt ugyanis gyorsan kiderül, mennyire önállóan működik egy cég. Vajon a munkatársak tudják, mi a dolguk? Megszületnek a döntések a vezető nélkül is? Vagy néhány óra után már csörög a telefon, mert minden kérdés ugyanoda fut be? Egyszerűnek tűnő, de mégis súlyos kérdéseket ezek.
A nyári időszak éppen ezért többet mutat meg egy vállalkozásról, mint elsőre gondolnánk. Nemcsak azt, mennyire felkészült a csapat; az is kiderül, hogy a vezető valóban felépített-e egy önállóan működő rendszert, vagy a cég még mindig nagyrészt az ő folyamatos jelenlétére támaszkodik.
Mi az a „játékterv” és mire jó egy vállalkozásban?
Pongor-Juhász Attila, a Pongor Group ügyvezetője szerint náluk is évek alatt alakult ki az a működés, amely ma már lehetővé teszi, hogy a szabadságok ne jelentsenek állandó feszültséget. Korábban náluk is előfordult, hogy több kulcsember ugyanabban az időszakban szeretett volna szabadságra menni. Egy kisebb vállalkozásban ez könnyen fennakadást okozhat, hiszen ritkán dolgozik két ember ugyanabban a szerepkörben. A megoldást végül nem egy szigorúbb szabadságolási rend hozta el. Inkább az a felismerés, hogy a helyettesítésre ugyanúgy fel kell készülni, mint bármelyik másik üzleti folyamatra.
„Ehhez készítettünk részletes feladatleírásokat, mi ezeket játékterveknek hívjuk” – mondja Pongor-Juhász Attila. Ezek lépésről lépésre végig vezetik az egyes munkafolyamatokat, képernyőképekkel, videókkal és minden olyan információval, amelyre egy kollégának szüksége lehet, ha átveszi a feladatot. A dokumentáció idővel jóval több lett egyszerű szabadságos segédletnél: ma már az új munkatársak betanítását és a váratlan helyzetek kezelését is támogatja. A tapasztalatuk szerint a helyettesítés nem néhány nappal a nyaralás előtt kezdődik. Ahhoz, hogy egy kolléga valóban át tudjon venni egy feladatot, időt kell hagyni a tanulásra, a közös gyakorlásra és arra is, hogy kérdezhessen. Ez már nem a szabadság megszervezéséről szól, hanem tudatos szervezetépítésről.
Az igazi tuning: a valódi döntési jogkör és az egyéni felelősségvállalás
Tomaj Zsófi , a Vantage Point ügyvezetője és társalapítója szerint sok vezető ezen a ponton ütközik falba. Úgy érzi, delegál, valójában azonban csak feladatokat ad át. A döntések továbbra is nála maradnak, ezért a munkatársak minden szokatlan helyzetben visszakérdeznek. „A munkatárs végrehajt, de nem kap valódi döntési jogkört” – fogalmaz a szakember. Ha minden ügyben a vezetőt kell hívni, akkor a szabadság csak papíron létezik. A feladat ugyan más asztalára kerül, a felelősség továbbra is egyetlen ember vállán marad. A vezetőnek ekkor világossá kell tenni, ki miről dönthet önállóan, milyen helyzetekben szükséges egyeztetni, és mi az, ami nyugodtan megvárhatja a vezető visszatérését. Amikor ezek a keretek egyértelműek, a csapat magabiztosabban működik, a vezető pedig fokozatosan megtapasztalhatja, hogy a cég nélküle sem áll meg.
Amit egy vezetőnek el kell engednie
A folyamatok önmagukban azonban még nem teremtenek önjáró vállalkozást. Legalább ennyire fontos – árnyalja a helyzetet a fenntarthatósági szakember –, hogy a vezető képes legyen elengedni azt az érzést, hogy minden fontos döntésnek rajta kell átmennie. Tomaj Zsófi szerint ez sokszor nem tudatos döntés, inkább beidegződésről van szó. A vállalkozás indulásakor természetes, hogy a tulajdonos mindenbe belelát, minden problémát ő old meg, és minden információ hozzá fut be. Ahogy azonban nő a cég, ez a működés egy idő után a fejlődés korlátjává válhat, hívta fel a figyelmet.
A változás ráadásul nem egyik napról a másikra történik. A bizalom ugyanúgy épül, mint bármelyik másik vezetői kompetencia. Először kisebb döntések kerülnek át a munkatársakhoz, később egy-egy projekt, végül egész területek. Minden sikeresen megoldott helyzet egy újabb visszajelzés arra, hogy a csapat képes élni a kapott felelősséggel.
Pongor-Juhász Attila szerint ebben sokat segít, ha a tudás nem egyetlen ember fejében létezik. Náluk tudatos cél, hogy a kulcsfontosságú folyamatokat mindig többen is ismerjék. Ez nemcsak a szabadságok idején jelent biztonságot, hanem betegség, felmondás vagy bármilyen váratlan helyzet esetén is.
Lehetséges a lassítás
A nyári időszak ugyanakkor egy másik kérdést is felvet: mit várnak el az ügyfelek? Isza Ágnes, az Azúr Bagoly alapítója szerint sok vállalkozó saját magával szemben támaszt irreális elvárásokat. Érzése szerint egész nyáron ugyanazt a tempót kell tartania, miközben az ügyfelek jelentős része is szabadságon van, a döntések lassabban születnek, és sok projekt természetes módon veszít a lendületéből. Náluk is előfordult, hogy egyszerre több kolléga szeretett volna pihenni. Ahelyett azonban, hogy mindenáron változatlan működést próbáltak volna fenntartani, előre tájékoztatták partnereiket az esetleges hosszabb átfutási időkről. „A visszajelzésekből látszott, hogy megfelelő kommunikációval igenis szabad lassítani bizonyos időszakokban, és a nyár például ilyen” – mondja.
Tapasztalata szerint az ügyfelek többsége ezt jól fogadja és úgy látja, hogy nem a lassabb működés okoz csalódást, hanem a bizonytalanság. Ha előre tudják, mire számíthatnak, sokkal könnyebben alkalmazkodnak egy átmeneti változáshoz, mint amikor csak utólag derül ki, hogy valaki éppen szabadságon van. Ez a szemlélet a vezetőnek is segíthet. A cél ugyanis nem az, hogy a vállalkozás minden héten ugyanazzal az intenzitással működjön, hanem hogy kiszámítható maradjon azokban az időszakokban is, amikor a megszokott ritmus átmenetileg megváltozik.
Mikor tud igazán kikapcsolni egy vezető?
Persze még a legjobban felépített vállalkozás sem jelenti azt, hogy a vezető két hétre teljesen elfelejti a cégét. Isza Ágnes szerint ezt neki is meg kellett tanulnia elfogadni. „Eltartott pár évig, amíg beláttam, hogy ha van egy vállalkozásom, azt a szabadság alatt sem tudom teljesen kizárni a gondolataimból. Ez egyszerűen más, mint alkalmazottként” – mondja. Úgy látja, a cél nem a teljes elszakadás, hanem az, hogy a jelenlét már ne nélkülözhetetlenséget jelentsen.
Tomaj Zsófi is hasonló tapasztalatról beszél. Szerinte a vezető akkor tud igazán kikapcsolni, amikor már nem azt érzi, hogy minden döntés rajta múlik. Ez nem a szerencsén vagy a munkatársak személyiségén múlik, hanem azon a tudatos építkezésen, amely során a folyamatok, a felelősségi körök és a bizalom egyszerre fejlődnek. Pongor-Juhász Attila szerint ugyanez igaz a csapat felépítésére is. Rövid távon csábító lehet a lehető legkisebb létszámmal működni, hosszabb távon azonban minden szabadság, betegség vagy váratlan helyzet feszültséget okoz. „A humánerőforrás nem költség, hanem befektetés” – fogalmaz. Ha azt szeretnénk, hogy a kollégák feltöltődve térjenek vissza a szabadságukról, annak meg kell teremteni a feltételeit.
Kérdeznél a digitalizációról?
Kérdezd a Telekom Digitalizációs Asszisztenst, és kapj válaszokat a vállalkozásodra szabva.
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből