Amikor a staféta nehéznek tűnik – miért akad el a generációváltás a családi cégekben?

A második generáció sincs könnyű helyzetben. A fiatal vezetők gyakran magas elvárások és belső megfelelési kényszer között próbálnak helytállni. A fiatal vezető gyakran érzi úgy, hogy bár kinevezték, nem bíznak benne igazán. „Sokszor levegőnek nézik az új vezetőt, aki papíron ugyan döntéshozó, de a gyakorlatban mindenért az apját hívják” – mondja Zsuzsa. „Ilyen helyzetben hiába van meg minden szakmai tudás, az érzelmi biztonság hiánya megingatja a hitelességet – és ezzel az egész vezetői működést.” – teszi hozzá a szakember.  Ilyenkor az utód belső vívódása kettős: egyrészt bizonyítani akar, másrészt nem akarja megbántani az alapítót. Tény: a generációváltás az utód számára is önismereti folyamat, mert meg kell tanulnia nemet mondani, képviselni a saját nézőpontját. A sikeres átmenethez elengedhetetlen kialakítani a saját vezetői identitását. Csak így tud kilépni a „gyermek szerepből”, és ne csak „a tulajdonos fia/lánya” legyen, hanem önálló döntéshozó, akit a csapat is elfogad. Ebből is látható, hogy a generációváltás nem csupán üzleti tranzakció, hanem mélyen emberi folyamat.

Miért kell beszélni az érzelmekről?

A vezetői stabilitás egyik legfontosabb eleme az önismeret. Amíg az átadó nem tudja kimondani, hogy fél az elengedéstől, vagy az utód nem meri megfogalmazni, hogy szorong a megfelelési kényszertől, addig nincs igazi együttműködés. A legtöbb feszültség nem abból ered, ami elhangzik, hanem abból, ami kimondatlan marad. A családtagok között évek alatt rögzült minták – a hallgatás, a félreértések, az elvárások – a generációváltás idején felerősödnek. „Sok családban az érzelmekről való beszéd nem természetes. Pedig pont ez tudná oldani a feszültséget. Az érzelmek képesek felülírni a tevékenységet. Ha nem vagyunk tisztában velük, a legjobb stratégia is összeomlik.” – hívja fel a figyelmet Zsuzsa. Amikor az átadó és az átvevő képes nyíltan kimondani, mitől fél, mire vágyik, és mit szeretne megtartani, akkor új szinten születhet meg a bizalom. Ez már nem szülő–gyermek viszony, hanem két felnőtt ember együttműködése, akik közösen visznek tovább egy értéket. A bizalom, a határok tisztázása és a kölcsönös elfogadás mind kulcsfontosságú elemei a sikeres generációváltásnak. „A generációváltás nem veszteség, hanem lehetőség – ha merünk beszélni az érzéseinkről.” – húzza alá Fehér Zsuzsa vezetőfejlesztő stratéga. 

Az érzelmek hatása a csapatokra

A generációváltás nem csak két emberről – az átadóról és az átvevőről – szól. A munkatársak is érzékelik az átmenet bizonytalanságát. Ha a vezetők között nincs bizalom, a csapat sem érzi magát biztonságban. És ha a csapat nem érzi magát biztonságban, nem fog teljesíteni. „A generációváltás idején a transzformatív team coaching az egyik leghatékonyabb eszköz, mert összehangolja az egyéni és kollektív szinteket. Nem a problémára, hanem a tudatosságra helyezi a fókuszt. Támogatja az alapítót az elengedésben, az utódot az önazonos vezetésben, és a csapatot abban, hogy újra megtalálja a helyét az új vezetésben. Segít, hogy a vállalat értékrendje megőrizze stabilitását, mert nemcsak az alapító és az utód között teremt hidat, hanem a cég egész kultúrájában.” – foglalja össze Zsuzsa.  Ha csapat érzelmileg nincs bevonva a folyamatba, ha nem értik, mi történik, vagy nem érzik magukat biztonságban, akkor a legjobb szándék mellett is elveszhet a lendület. „A csapat érzelmi állapota pontosan tükrözi, mennyire sikerült feldolgozni a változást.” – emeli ki Zsuzsa.  Sok esetben a munkatársak természetes módon kötődnek az alapítóhoz, mint személyhez. Ő testesítette meg számukra a biztonságot, a tekintélyt, az irányt. Az utód – főleg, ha fiatalabb, más stílusú, vagy akár nőként lép be egy férfiak uralta szakmába – gyakran nehezebben szerzi meg ezt a bizalmat és elismerést. Ilyenkor nem elég az új vezető kompetenciája: a csapatnak is meg kell érkeznie az új korszakba. Ez teljesen természetes – a csapat ilyenkor épp átmenetet él meg, és az érzelmi biztonságot keresi. A szakember szerint a transzformatív team coaching olyan mélyreható csapatfejlesztési folyamat, amelynek célja nem elsősorban a teljesítmény közvetlen javítása, hanem a csapat működésének, kapcsolatrendszerének és pszichológiai biztonságának átalakítása. A megfigyelt mintázatok, viselkedések és visszatérő jelenségek tudatosítása mentén érettebb, önreflektívebb működés jön létre és ez a belső átalakulás hosszú távon természetes módon vezet a teljesítmény és az együttműködés javulásához.  „A transzformáció nem gyors megoldás, hanem belső érés, amely által a csapat tudatosabbá válik önmagára.” – mondja Zsuzsa.

A folyamat eredményeként nemcsak a csapat együttműködése javul, hanem a cég értékrendje is stabilizálódik. A közösen kimondott értékek – mint a tisztelet, a minőség vagy a bizalom – hidat képeznek a régi és az új vezetés között, megőrizve a szervezet identitását a változás közepette.

Zsuzsa elmesélt egy példát is: ügyfelénél, egy családi vállalkozásnál a fiatalabb generáció vette át a vezetést. A cég stabil volt, a folyamatokat átvették, mégis feszültség és passzivitás uralta a csapatot. A teamcoaching során felszínre jött, hogy a legtöbb munkatárs évtizedek óta az apához kötődött – emberileg és szakmailag is. Így az első hónapokban a csapat nehezen fogadta el az új vezetőt: nem a tudását, hanem a szerepét kérdőjelezték meg. A transzformatív teamcoaching során először a kimondatlan érzésekkel dolgoztak: a veszteséggel („hiányzik a régi vezető”), a bizonytalansággal („nem tudjuk, mi lesz most”), és az előítélettel („egy ennyire fiatal, tapasztalatlan ember, nehezen állja meg a helyét ebben a helyzetben”). Ahogy ezek kimondhatóvá váltak, a feszültség feloldódott: a csapat megértette, hogy az új vezető nem a múlt ellen, hanem a jövőért dolgozik. A folyamat végére a kommunikáció nyíltabbá vált, a bizalom megerősödött, és a közös értékek újra irányt adtak a működésnek. Fehér Zsuzsa szerint „a változás akkor válik fejlődéssé, ha nemcsak rendszereket, hanem embereket is átvezetünk rajta.” Mert, ha a csapat megérti a váltás értelmét, és érzelmileg is megérkezik az új korszakba, akkor a vállalkozás nemcsak túléli a változást, hanem megerősödik általa – emberileg és szervezetileg is.

5 gyakorlati tanács családi cégeknek

1. Kezdd el időben.
   A generációváltás minden családi vállalkozás életében fordulópont. Ezért ez nem egy dátum, hanem folyamat – akár 2–3 évig is tarthat.
2. Kezeljétek külön az üzletet és a családot.
   A vasárnapi ebéd nem az igazgatótanács ülése. Tartsátok tisztán a szerepeket.
3. Legyen érzelmi átadási terv is.
   A szerződéseken túl tervezzétek meg, hogyan adjátok át a döntések, a felelősség és a bizalom súlyát is. Aki képes kimondani, amit érez, és nyitottan kezelni a változást, annak számára a váltás nem vég, hanem új kezdet.
4. Vonjatok be külső szakembert.
   Egy coach vagy vezetőfejlesztő segít rálátni a mintákra, amiket belülről nehéz felismerni.
5. Őrizzétek meg a cég szellemiségét és készüljetek a jövőre.
   A sikeres átadás nem csak új irányról szól – hanem a vezetők lelki érettségéről és arról, hogy a múlt értékei tovább élnek az új vezetés alatt is.