Melyek a kisvállalkozások legégetőbb HR kihívásai és hogyan orvosoljuk ezeket?
A hazai KKV szektorban számos szép példa akad arra, hogy miként is kell csinálni egy vállalkozást, hogy nemzetközi sikereket
érjünk el, hogy szeressenek a cégnél dolgozni és hogy a vállalkozás ne csak a profittermelésről szóljon, hanem a tágabb társadalom
(és gazdaság) számára is értéket teremtsen.
A profiton túlmutató érték a legfőbb versenyelőny, aminek létrehozásában és fenntartásában is kulcsszerepe van a HR-nek.
Aktuális nagyon a jól ismert mondás, miszerint „Aki lemarad, kimarad”.Helyzetelemzés, tapasztalatok és tanácsok KKV-knak a
HR-ről és annak fontosságáról a HRKOPO és a Nitrolearning szakértőitől. Vigyázat: kritikus tartalom következik.
Sajnos még napjainkban is erősen alulértékelt a HR szerepe a hazai kis- és közepesvállalkozások körében; nagyon lassan változik a szemlélet, mely szerint a humánerőforrás-kezelés többet jelent puszta adminisztrációnál.
Vegyes a kép
A hazai KKV szektor erőteljesen heterogén piac: egy 150-200 fős létszámmal működő cég ugyanúgy KKV, ahogy egy 15 fős is. Ráadásul
árbevételben is nagy a szórás, mert 20 fős cég tud produkálni 1-2 milliárdos bevételt is, de van olyan is, ahol az 500 milliós
bevétel mögött 100 fős létszám van. És hogy milyen a HR attitűdje ebben a közegben? A közös jellemző az, hogy a HR funkció
sokszor még mindig az ügyvezető vagy egy irodavezető kezében van, aki nem feltétlenül rendelkezik szaktudással ezen a területen.
„Adott egy 20 fős IT-cég, ahol az ügyvezető éveken át maga kezelte a HR-feladatokat. Azonban, amikor a létszám gyors növekedésnek
indult, rájött, hogy szakember bevonása nélkül a csapat motivációja és a folyamatok hatékonysága romlani kezdett. Miután felvettek
egy HR-specialistát, strukturáltabbá vált a toborzás, javult az új belépők integrációja, és a fluktuáció jelentősen csökkent.” – említ egy példát Purkald Krisztina, a HRKOPO vezetője.
A szakértő tovább árnyalja a HR alkalmazásával kapcsolatos képet: „habár sok helyen körülbelül az adminisztrációval egyenértékű, valójában sokkal inkább szélesebb spektrumon mozog a HR: a feladatok
többek között a toborzáson és béradminisztráción túl kiterjednek a betanításra, az integrációra, a teljesítményértékelésre,
etikai kérdések kezelésére, a munkaerő-közvetítésre, a képzésre, a coachingra és még a munkáltatói márka építésére is.”
Koltányi Gergely, a Nitrolearning vezetője úgy vélekedik, hogy a HR adott cégnél történő elfogadottsága elsősorban és legerőteljesebben
az elsőszámú vezetőtől függ. Ha a cégvezető / tulajdonos tanulni vágyó és hosszútávú gondolkodású, akkor még egy kisebb cég is kifinomult HR-folyamatokat
építhet ki. Azonban, ha a vezető a régi iskola képviselője, akkor jellemzően bizalmatlan a számára „érthetetlen” HR szakkifejezésekkel
és kezdeményezésekkel szemben, ezáltal inkább a múltban már bevált megoldásokat preferálja. Ekkor azonban a cég könnyen egyhelyben
toporoghat.
Ugyanis – mint Krisztina és Gergely egyöntetűen hozzátették – a jó HR nem függ a cégmérettől. Nem akkor kell a HR, amikor
már 200-an dolgoznak, hanem akkor, ha eredményesek akarunk lenni.
Érettség és meg-nem-ér(t)ettség: a szürke 500 árnyalata
Kriszta elmondta, hogy folyamatosan megkérdezik a munkavállaló jelölteket, hogy milyen számukra az ideális munkadó. „Sajnos lesújtó a válasz: a többség szerint olyan, aki nem etikátlan és korrekt bérajánlatot ad. Az, hogy napjainkban ez az
álláskeresők legfőbb vágya, elég ijesztő képet mutat a mindennapokról” – mondja Kriszta.
Gergely ezt kiegészítette a digitális átállással és digitalizációval kapcsolatban szerzett iparági tapasztalataival: szerinte
élesen ketté lehet választani a vállalatok digitalizációjával kapcsolatos hozzáállását, gyakorlatát. Leegyszerűsítve az egyik
halmazba tartoznak azok, akik már kidolgozott folyamatok, szabályok alapján működnek, hatékony és átlátható működésre törekszenek és alkalmazzák a digitális eszközöket, akár a mesterséges intelligenciát is, ebből adódóan a munkavállalók sokkal kevésbé pótolhatatlanok számára. A másik halmaz pedig azokat reprezentálja, akik
inkább „kézi vezérléssel” működnek, nincs vezetőtől független működési rendjük, ad hoc döntések és pillanyatnyi ötletek vagy
szokások alapján működnek és éppen ezért még csak ismerkednek vagy egyáltalán nem használnak digitális megoldásokat. Ezeknél
a cégeknél nem jól funkcionál az adminisztráció, nem jó az integráció, nem használnak digitális platformokat, állandóan el
is vannak „havazódva” a napi teendőket illetően, toborzáskor pedig még mindig a CV-k képezik a döntési alapot... – hoz pár
példát Gergely.
A szakértők egyetértettek abban, hogy a hazai KKV-k nagyobb részére jellemző amatőr HR-hozzáállás az érettségre vezethető
vissza. Azaz, hogy az adott vállalat szervezetileg, üzleti gondolkodásban és hozzáállásban, vezetői szinten milyen érettségi
szinten áll, mennyire felel meg nemcsak a kor- és a piac, de akár a nemzetközi trendek követelményeinek is. Gergely úgy fogalmaz,
hogy „az érettség kérdése lehetne a szürke 50 árnyalata vagy inkább a szürke 500 árnyalata is. Nagyjából mindegyikre találunk
példát a hazai KKV közegben”.
A hazai KKV két típusa
Fentiek alapján megállapítható, hogy a hazai kkv-k mérettől függetlenül vagy egy középvállalathoz hasonlóan tudatosan üzemelnek,
azaz strukturált folyamatokkal, leírásokkal, szabályzatokkal, eljárásokkal, felelősségi körökkel, szoftverekkel, rendszerekkel,
szétosztott felelősséggel, szakemberek felvételével, osztott feladatkörökkel ellátva működnek, akár már nemzetközi piacra
is dolgoznak, például beszállítóként.
A másik kategóriában pedig gyakran találkozunk azzal a jelenséggel, hogy a munkatárs nem azzal foglalkozik, ami a folyamatot
előrébb vinné, és nem is azt csinálja, amire eredetileg felvették. Általában sok mindent csinál az adott dolgozó, nincsenek
dokumentált folyamatok. Emiatt nem lehet digitalizálni sem, például, mert minden gyakorlatilag az adott emberek fejében van.
Ebbe a kategóriába tartoznak gyakran a családi vállalatok és az úgynevezett garázscégek is.
A legfőbb kihívások 2025-ben
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből
- Munkaerőpiaci változások és wellbeing: A jelenlegi polikrízisként is leírt gazdasági- társadalmi helyzetben a vállalatok, és különösen a KKV-k számára nagy kihívás a bizonytalanság kezelése. Ennek eredményeként csökken a beruházási hajlandóság és több esetben létszámstop vagy egyenesen elbocsátásokra kényszerülnek. A munkavállalókon érthetően fokozódik a nyomás, hiszen vagy új állást kell keresnie (akár szakmaváltással) vagy meg kell tartania a munkahelyet, adott esetben többletmunka vállalásával. Mindkét helyzet erősen rombolja a munkavállalók mentális egészségét. Egy szervezet akkor tud sikeresen működni, ha nem luxusként kezeli a munkavállalói jólétet (wellbeing). Tehát, a szakértők szerint, még a válság időszakában is figyelmet kell fordítani a munkavállalói jólétre, mert hosszú távon akár a cég léte is függhet tőle.
- Digitalizáció és rendszerszemlélet hiánya: Sokan még mindig nem használnak modern eszközöket, ami miatt az adminisztráció és a belső folyamatok elakadhatnak. Akik pedig alkalmaznak digitális megoldásokat, gyakran túldimenzionálják a dolgot: azt gondolják, hogy minden probléma egy varázsütésre megszűnik, csak azért, mert elkezdtek digitalizálni. Jó példa erre egy 50 fős kereskedelmi cég, amely egy új ügyviteli rendszert vezetett be, de megfelelő oktatás nélkül. A rakás pénzt elköltöttek, ám az alkalmazottak nem tudták hatékonyan használni a rendszert, ami csak a folyamatok további bonyolódását okozta.
- Vezetői szemléletbeli korlátok: Még mindig sok éve problémaként jelentkezik az, hogy egyes cégvezetők a jövedelemközpontú gondolkodás csapdájába esnek és elmarad a tudatos szervezetfejlesztés. Egy családi pékség példája mutatja, hogyan vezethet ez problémákhoz: az ügyvezető minden döntést maga akart meghozni, a delegálás hiánya miatt pedig a folyamatok lelassultak, a dolgozók pedig frusztráltakká váltak.
- Fluktuáció és emberi konfliktusok: A vezetők gyakran nem értik meg, hogyan működik az emberi természet, ami konfliktusokhoz és a dolgozók elvándorlásához vezet. Egy call center példája azt mutatja, hogy a vezetők empátiahiánya és a kommunikációs problémák növelték a fluktuációt, majd egy coaching program segített mindkét oldalnak (munkaadó és munkavállaló) a helyzet megértésében és a további jobb együttműködésben.
Megoldási lehetőségek
- Emberismeret fejlesztése: Az egyik legfontosabb lépés, hogy a cégvezetők és munkatársak megtanulják, hogyan működik az ember. Ez a belső konfliktusok csökkentéséhez és a hatékonyabb együttműködéshez vezethet. Például egy kis reklámügynökségnél, ahol a vezető részt vett egy emberi viselkedésről szóló tréningen, sikerült javítani a csapatdinamikán, ami növelte a termelékenységet.
- Specialista bevonása: A KKV-ként gyakran nem kifizetődő teljes állású specialistákat alkalmazni, ám a kulcsfontosságú területekre érdemes külső tanácsadókat vagy projektalapú szakembereket bevonni. Egy 30 fős gyártó cég például egy külső HR-tanácsadóval dolgozott együtt, aki segített optimalizálni a bérstruktúrát és kialakítani egy hatékony teljesítményértékelési rendszert.
- Folyamatok rendszerezése és dokumentálása: Sok problémát meg lehet előzni azzal, ha a cégvezetők és a munkatársak világosan meghatározzák a folyamatokat. Egy középvállalat, amely bevezette a munkakörök pontos leírását és a felelősségi körök elosztását, jelentős mértékben csökkentette a belső súrlódásokat és növelte a hatékonyságot.
- Csapaton belüli együttműködés és empátia (!) fejlesztése: Egy nyomdaipari cég esetében a munkatársak közötti félreértések okozta hibák csökkentek, miután segítséget kaptak abban, hogy jobban megértsék egymást és azt, hogyan miként tudnak együttműködve sikeresebbek lenni. Fontos gyakorlati tapasztalat, hogy sok esetben a kommunikációs tréningben látják a megoldást a rosszul vagy nem hatékonyan működő szervezet esetében, holott az önismeret és együttműködési készség fejlesztésre kell helyezni a hangsúlyt.
- Fejlesztésre szánt idő és erőforrások növelése: Mindenkinek érdemes ízlelgetni ezt a mondatot: "Ha annyira dolgozunk, hogy nem érünk rá fejlődni, akkor tulajdonképpen húzzuk le redőnyt...” Egy 60 fős gyártócég heti egyórás fejlesztési meetingeket vezetett be, amelyek eredményeként a termelékenység két hónap alatt 20%-kal nőtt.
Összegzés
A KKV-k fejlődése és sikeressége nagyban múlik azon, hogy mennyire képesek a vezetők és a munkatársak felismerni az emberközpontú működés előnyeit, illetve annak hiányában a hátulütőit. A HR szerepe a kötelező munkaügyi adminisztráció mellett az üzleti célok elérésének megfelelő számú és felkészültségű kollégákkal történő biztosítása, valamint az emberközpontú szervezeti működés feltételeinek megteremtése. Habár a tapasztalatok azt mutatják a sok jó példa mellett is, hogy van hová fejlődni, elkezdeni sosincs késő. Emellett ugyancsak fontos, hogy a példák és megoldási lehetőségek azt is mutatják, hogy a kihívások leküzdése nem feltétlenül igényel hatalmas pénzügyi beruházásokat, sokkal inkább szemléletváltást, tudatosságot és a fejlődés iránti elköteleződést. A HR nem csupán adminisztráció, hanem a vállalkozás hosszú távú sikerének egyik alappillére – ezért érdemes kiaknázni az ebben rejlő lehetőséget – cégmérettől és árbevételtől függetlenül.