Melyek a kisvállalkozások legégetőbb HR kihívásai és hogyan orvosoljuk ezeket?

Sajnos még napjainkban is erősen alulértékelt a HR szerepe a hazai kis- és közepesvállalkozások körében; nagyon lassan változik a szemlélet, mely szerint a humánerőforrás-kezelés többet jelent puszta adminisztrációnál.

Vegyes a kép

A hazai KKV szektor erőteljesen heterogén piac: egy 150-200 fős létszámmal működő cég ugyanúgy KKV, ahogy egy 15 fős is. Ráadásul árbevételben is nagy a szórás, mert 20 fős cég tud produkálni 1-2 milliárdos bevételt is, de van olyan is, ahol az 500 milliós bevétel mögött 100 fős létszám van. És hogy milyen a HR attitűdje ebben a közegben? A közös jellemző az, hogy a HR funkció sokszor még mindig az ügyvezető vagy egy irodavezető kezében van, aki nem feltétlenül rendelkezik szaktudással ezen a területen. „Adott egy 20 fős IT-cég, ahol az ügyvezető éveken át maga kezelte a HR-feladatokat. Azonban, amikor a létszám gyors növekedésnek indult, rájött, hogy szakember bevonása nélkül a csapat motivációja és a folyamatok hatékonysága romlani kezdett. Miután felvettek egy HR-specialistát, strukturáltabbá vált a toborzás, javult az új belépők integrációja, és a fluktuáció jelentősen csökkent.” – említ egy példát Purkald Krisztina, a HRKOPO vezetője.
A szakértő tovább árnyalja a HR alkalmazásával kapcsolatos képet: „habár sok helyen körülbelül az adminisztrációval egyenértékű, valójában sokkal inkább szélesebb spektrumon mozog a HR: a feladatok többek között a toborzáson és béradminisztráción túl kiterjednek a betanításra, az integrációra, a teljesítményértékelésre, etikai kérdések kezelésére, a munkaerő-közvetítésre, a képzésre, a coachingra és még a munkáltatói márka építésére is.”

Koltányi Gergely, a Nitrolearning vezetője úgy vélekedik, hogy a HR adott cégnél történő elfogadottsága elsősorban és legerőteljesebben az elsőszámú vezetőtől függ. Ha a cégvezető / tulajdonos tanulni vágyó és hosszútávú gondolkodású, akkor még egy kisebb cég is kifinomult HR-folyamatokat építhet ki. Azonban, ha a vezető a régi iskola képviselője, akkor jellemzően bizalmatlan a számára „érthetetlen” HR szakkifejezésekkel és kezdeményezésekkel szemben, ezáltal inkább a múltban már bevált megoldásokat preferálja. Ekkor azonban a cég könnyen egyhelyben toporoghat.
Ugyanis – mint Krisztina és Gergely egyöntetűen hozzátették – a jó HR nem függ a cégmérettől. Nem akkor kell a HR, amikor már 200-an dolgoznak, hanem akkor, ha eredményesek akarunk lenni.

Érettség és meg-nem-ér(t)ettség: a szürke 500 árnyalata

Kriszta elmondta, hogy folyamatosan megkérdezik a munkavállaló jelölteket, hogy milyen számukra az ideális munkadó. „Sajnos lesújtó a válasz: a többség szerint olyan, aki nem etikátlan és korrekt bérajánlatot ad. Az, hogy napjainkban ez az álláskeresők legfőbb vágya, elég ijesztő képet mutat a mindennapokról” – mondja Kriszta.
Gergely ezt kiegészítette a digitális átállással és digitalizációval kapcsolatban szerzett iparági tapasztalataival: szerinte élesen ketté lehet választani a vállalatok digitalizációjával kapcsolatos hozzáállását, gyakorlatát. Leegyszerűsítve az egyik halmazba tartoznak azok, akik már kidolgozott folyamatok, szabályok alapján működnek, hatékony és átlátható működésre törekszenek és alkalmazzák a digitális eszközöket, akár a mesterséges intelligenciát is, ebből adódóan a munkavállalók sokkal kevésbé pótolhatatlanok számára. A másik halmaz pedig azokat reprezentálja, akik inkább „kézi vezérléssel” működnek, nincs vezetőtől független működési rendjük, ad hoc döntések és pillanyatnyi ötletek vagy szokások alapján működnek és éppen ezért még csak ismerkednek vagy egyáltalán nem használnak digitális megoldásokat. Ezeknél a cégeknél nem jól funkcionál az adminisztráció, nem jó az integráció, nem használnak digitális platformokat, állandóan el is vannak „havazódva” a napi teendőket illetően, toborzáskor pedig még mindig a CV-k képezik a döntési alapot... – hoz pár példát Gergely.
A szakértők egyetértettek abban, hogy a hazai KKV-k nagyobb részére jellemző amatőr HR-hozzáállás az érettségre vezethető vissza. Azaz, hogy az adott vállalat szervezetileg, üzleti gondolkodásban és hozzáállásban, vezetői szinten milyen érettségi szinten áll, mennyire felel meg nemcsak a kor- és a piac, de akár a nemzetközi trendek követelményeinek is. Gergely úgy fogalmaz, hogy „az érettség kérdése lehetne a szürke 50 árnyalata vagy inkább a szürke 500 árnyalata is. Nagyjából mindegyikre találunk példát a hazai KKV közegben”.

A hazai KKV két típusa

Fentiek alapján megállapítható, hogy a hazai kkv-k mérettől függetlenül vagy egy középvállalathoz hasonlóan tudatosan üzemelnek, azaz strukturált folyamatokkal, leírásokkal, szabályzatokkal, eljárásokkal, felelősségi körökkel, szoftverekkel, rendszerekkel, szétosztott felelősséggel, szakemberek felvételével, osztott feladatkörökkel ellátva működnek, akár már nemzetközi piacra is dolgoznak, például beszállítóként.
A másik kategóriában pedig gyakran találkozunk azzal a jelenséggel, hogy a munkatárs nem azzal foglalkozik, ami a folyamatot előrébb vinné, és nem is azt csinálja, amire eredetileg felvették. Általában sok mindent csinál az adott dolgozó, nincsenek dokumentált folyamatok. Emiatt nem lehet digitalizálni sem, például, mert minden gyakorlatilag az adott emberek fejében van. Ebbe a kategóriába tartoznak gyakran a családi vállalatok és az úgynevezett garázscégek is.

A legfőbb kihívások 2025-ben