Mit jelent a Customer Lifetime Value? Így tudod kiszámolni az ügyfél élettartam értéket!
Az LTV (Lifetime Value), más néven CLV (Customer Lifetime Value, cikkünkben a továbbiakban ezt a formulát használjuk) vagyis ügyfél élettartam érték azt mutatja meg, hogy egy ügyfél mennyi bevételt generál a vállalkozás számára az egész ügyfélkapcsolat során. Egyszerűbben fogalmazva, a CLV megmutatja, hogy egy adott ügyfél várhatóan mennyi pénzt fog költeni a termékekre vagy szolgáltatásokra az idő során, amíg a vállalat ügyfele marad. Segítségével könnyen beazonosíthatóak azok a meglévő vagy új ügyfelek, akiknek megszerzése vagy megtartása prioritást kell, hogy élvezzen. Az új ügyfelek bevonzása egyébként rendkívül fontos folyamat, ugyanakkor gyakran időigényes és sok költséggel jár – a CLV segítségével az is kiszámítható, hogy a kívánt időráfordítás és a szükséges költségek mellett mennyire rentábilis az ügyfélszerzés a vállalkozások számára. Cikkünkben szakértőink – Gál Kristóf és Sárközi András – megmutatják, hogy egy vállalkozás hogyan tudja összeállítani a CLV rendszerét.
Három tényezője van az ügyfél élettartam értéknek
Gál Kristóf, a Klikkmarketing alapítója elsőként segít tisztázni az élettartam értékkel kapcsolatos alapfogalmakat:
„Az élettartam értéknek 3 tényezője van – kezdte Gál Kristóf. – Egy-egy tranzakció kosárértéke, tehát, hogy mennyit költ egy ügyfél átlagosan egy vásárlás során, aztán a tranzakció gyakorisága, tehát az, hogy milyen gyakran vásárol, illetve a tartósság, hogy mennyi ideig marad vásárlóként (ez utóbbit CRM-rendszerből, vevőadatbázisból tudjuk kiszámolni.).
Kétféle nézőpontot érdemes szem előtt tartani: az első, hogy hosszú távon gondolkodjon a vállalkozás, ne csak néhány tranzakcióban, hanem újravásárlásokban, kapcsolatban, tehát valóságos élettartam-értékben. (Azt viszont azonban már az elején tudni kell, hogy az ügyfélszerzés eleinte akár veszteséges is lehet – nagyobb cégeknél is igaz, hogy az új vásárlókon gyakran buknak az elején, viszont a régieken már profitot termelnek.) A második nézőpont pedig az, hogy hogyan tudom növelni az ügyfeleim élettartam-értékét? Mennyi pénzt hagytak eddig nálam és mennyi lehet még benne, mit várok még tőlük a jövőben (lehet, hogy akár egy duplázás is benne van még?)?”
Gál Kristóf szerint egy vállalkozás mind a két dologért tehet.
„Ahhoz, hogy nőjön a kosárértékem, lehet árat emelni, vagy csomagajánlatot adni, mint például ahogyan a Mc Donald’s-nál a menükkel teszik. Azért is tehetünk, hogy gyakoribb legyen a vásárlás – a Mekinél mindig új menük, új szendvicsek vannak és arra is ösztönözhetem a vásárlót, hogy többször használja az adott terméket; például egy fogkrémeket (is) forgalmazó üzlet elérje, hogy ne napi egyszer, hanem háromszor mosson az ügyfél fogat. Ha a cég elkezd jobban figyelni az ügyfeleire, akkor ennek mindenképpen hosszú távú és látható előnye van, s olyan kézzelfogható dolgok is alátámasztják ezt, mint például az, hogy egy visszajáró vásárlónak félretesznek egy terméket a pékségben! Fontos, hogy nem a cég méretétől függ a kosárérték növelése, lehet ezt növelni kis cégként is, és fontos tényező az ügyféladatbázis; ha az megvan, akkor e-maileket küldhetek az ügyfeleknek, de az tény, hogy nehéz az állandó kommunikáció fenntartása.”
Az élettartam érték a startup vállalkozások egyik legfontosabb terminusa
Sárközi András növekedésfejlesztési specialista, a GROWTH MAGAZIN társalapítója és CEO-ja részletezte is a folyamatokat és gyakorlati példákat is hozott. Szakértőnk elsőként kiemelte, hogy a Customer Lifetime Value (vagyis élettartam érték) kifejezés a startup típusú vállalkozások egyik legfontosabb terminusa, és azt a célt szolgálja, hogy a jövőt kiszámíthatóvá és becsülhetővé tegye. Úgy látja, hogy olyan környezetben, ahol kockázati tőkéből építkeznek, a cégértéket az határozza meg, hogy a jövőben mekkorára tudnak növekedni és milyen bevételt érhetnek el. A jövő megértéséhez pedig elengedhetetlen a tudományos megközelítés, vagyis egy adatalapú, professzionális cégvezetés megléte, amelyhez ismerni kell az egyik legfontosabb teljesítménymutatót, a Customer Lifetime Value-t.
„Szerencsére nem kell startupnak lenni ahhoz, hogy az általuk kifejlesztett technikákat alkalmazd és okos döntéseket hozz a vállalkozásod építése kapcsán – kezdte Sárközi András. – Nézzük, mire is mész azzal, ha ismered a CLV-t!Minden vállalkozás – legyen az fodrász, webáruház vagy akár bank – a bevételét a tranzakciókból szerzi, amelyeket az ügyfelei hoznak. Ám ahhoz, hogy létrejöjjön a tranzakció, vagyis számlázásra kerüljön a pénzért cserébe adott ellenérték, először el kell érni az ügyfelet. Ezt hívjuk ügyfélakvizíciónak. Ahhoz, hogy meggyőzzük az ügyfelet arról, hogy nálunk költse el a pénzét, marketing- és értékesítési eszköztárunkat vetjük be. Igen ám, de mind a marketing, mind pedig az értékesítési tevékenység költségként jelentkezik, még mielőtt az ügyfél fizetne! Ha ezeket a kiadásokat nem tartjuk kordában, akkor az ügyfél megszerzésére fordított költség (Customer Acquisition Cost, vagy CAC) magasabb lehet, mint az ügyfél által generált haszon. Ilyenkor a vállalkozó csapdában érezheti magát, hiszen többe kerül a hús, mint a leves. Szerencsére a startupok és befektetőik ennél pontosabb hozzáállást követeltek, ezért kidolgozták azt a módszert, amellyel egyszerűen meghatározható az egyensúly, ami fenntartható módon biztosítja a vállalkozás fennmaradását és növekedését.”
„Az egyszer megszerzett ügyfél jobb esetben nem csak egyszer fog pénzt hagyni a vállalkozásunknál – folytatja András. – Ha több alkalommal is történik tranzakció ugyanazon ügyfél és a vállalkozásunk között, az akvizíciós költségek előbb-utóbb megtérülnek. Az ismétlődő vásárlások esetében pedig megfigyelhető a két vásárlás közötti átlagos idő, vagyis a vásárlások ciklikussága. A ciklikussági adat annyira fontos, hogy a cégek gyakran fizetnek is azért, hogy megszerezzék ezt az értékes információt. Gondoljunk csak a tankoláskor használt töltőkártyákra vagy a szupermarketekben alkalmazott pontgyűjtő rendszerekre, amelyek mind azt a célt szolgálják, hogy az üzlet pontosan tudja, milyen rendszerességgel és mennyi pénzt hagy ott egy adott vevő a pénztárban. Az ilyen rendszerek alapeleme az azonosított vásárló. Az azonosításhoz elegendő egy vonalkód is, amelyhez már társítható szinte bármilyen személyes adat. Amint egy vevőhöz tudjuk kapcsolni a tranzakciókat, és az többször is vásárol, már kiszámítható a vásárlási ciklus. Minél több ilyen ciklus van a rendszerben, annál pontosabban becsülhetjük meg a jövőbeni vásárlások ütemét, vagyis a jövőt.”
András szerint a vásárlási ciklusokat nem vevőnként, hanem csoportokba rendezve vizsgáljuk, hiszen lehetnek olyan vevőink, akik csak évente egyszer, és olyanok is, akik havonta vásárolnak és a kettőt nem szabad összekeverni.
Így számolhatjuk ki az ügyfél értékét és a vásárló teljes életciklusát!
„A vásárlási ciklusonként csoportba rendezett és azonosított vásárlók így egy mintát alkotnak, ahol három fontos értéket kapunk: az átlagos kosárértéket (Average Order Value), az új vásárlókat, valamint azokat, akik a ciklusban nem vásároltak és elveszítettük őket, vagyis a lemorzsolódást (Churn). Ez utóbbi kulcsfontosságú, hiszen olcsóbb egy már meglévő ügyfelet ismételt vásárlásra ösztönözni, mint egy újat behozni. Egy vállalkozás ügyfélmegtartási mutatói előrevetítik az életképességét, különösen alacsony vásárlási ciklus esetén. Ha például egy gépjárműről beszélünk, amelyet átlagosan hétévente vásárolnak, akkor a vásárlási ciklus olyan hosszú, hogy az ismétlődő vásárlás fogalma gyakorlatilag értelmezhetetlen. Viszont, ha heti vagy havi szükségletekre ad megoldást a vállalkozásunk, akkor egy vásárló elvesztése azt jelenti, hogy máshol vagy más módon szerzi be azt, amit korábban tőlünk vett meg.”
Sárközi András szerint soha, semmilyen körülmények között nem létezik 100%-os ügyfélmegtartás. A vevők és velük együtt az igények is változnak, tehát a lemorzsolódás mindig is jelen volt, van és lesz, ezért kötelező számolni vele. Ebben segít a vásárlási ciklusok csoportosítása.
„Vegyünk egy egyszerű példát a havi ciklikus vásárlókkal! A vásárlóink közül emeljük ki és rendezzük egy csoportba azokat, akik két hónappal ezelőtt egy alkalommal vásároltak tőlünk. A példa kedvéért, ha most március van, akkor a januári vevőket vizsgáljuk, ahol legyen 100 vevőnk.Februárban azt látjuk, hogy ebből a száz vevőből csak 80 vásárolt ismét, tehát az ügyfeleink 20%-a lemorzsolódott. Ezt az arányt hívjuk lemorzsolódási aránynak, vagy szakszóval churnrate-nek, amiből kiderül, hogy a havi vásárlóink fél év múlva szinte teljesen eltűnnek. Egész pontosan 1/20% = 5 ciklus. Azaz öt hónapig tudunk megtartani egy ügyfelet. Az így kapott értéket nevezzük lifespan-nak, vagyis életciklusnak a havi rendszeres vásárlók esetében.
Életciklus (Lifespan) = 1 /Lemorzsolódási arány (ChurnRate)
A halmazunk másik értéke az átlagos kosárérték, vagyis az AOV, Average Order Value. Ha ezt a kettőt összeszorozzuk, megkapjuk a Customer Lifetime Value-t, vagyis azt az összeget, amit egy ügyfél a nálunk hagy, amíg az ügyfelünk.
Az így kapott érték rendkívül hasznos lesz abban, hogy eldöntsük, mennyit szabad költeni marketingre, értékesítésre és mindezekből mennyit fogunk profitálni.
Ha például 20 000 Ft az AOV, vagyis az átlagos kosárérték, és az ügyfél élettartama (Lifespan) öt hónap, akkor az CLV = AOV * Lifespan = 100 000 Ft.
A halmazunk másik eleme az új vásárlók száma lesz, akik januárban még nem vásároltak, de februárban már igen. Ha például ez a szám szintén 20, vagyis a lemorzsolódást pótoltuk új ügyfelekkel, akkor ismét 100 vevőnk van, vagyis nem növekedtünk, csak megtartottuk a jelenlegi állapotot. Ha ilyenkor az ügyfélszerzésre fordított tevékenységünket visszafogjuk vagy teljesen leállítjuk, akkor jó eséllyel 5-6 hónap múlva a vállalkozás komoly anyagi krízisbe kerül, és ezt már most látjuk, így tehetünk ellene.
Az új ügyfelek megszerzésére fordított összeg sok elemből épül fel, amelyek legtöbbször kampányokat, kivitelezési munkákat, hirdetéseket és emberi erőforrásokat ölelnek fel. Szofisztikált módszerek léteznek a mérésekre, de végső soron minden akvizícióra irányuló tevékenység költségként jelenik meg a vállalkozásban, és azt a célt szolgálja, hogy több ügyfelet szerezzünk. Ezek lesznek az akvizíciós költségek, amelyeket érdemes a vásárlási ciklusokra illeszteni és elosztani az új vásárlók számával.
Ha például havonta 500 000 Ft az akvizíciós költség, amely 20 új ügyfelet hoz, akkor 25 000 Ft-ba kerül egy ügyfél megszerzése. Ez az ügyfél a Customer Lifetime Value alapján 100 000 Ft értéket képvisel, de az első hónapban még csak 20 000 Ft-ot hagy a kasszában. Az akvizíciós tevékenység tehát csak arra elegendő, hogy a vállalkozás bevétele ne csökkenjen.
A CLV meghatározása után könnyebb döntést hozhatunk arról, hogy növeljük-e vagy csökkentsük a marketingköltségeket. Ehhez érdemes figyelembe venni egy hüvelykujjszabályt:
2<CLV/CAC<5
A CLV és a CAC aránya megmutatja, hogy milyen irányba érdemes mozdulni. Ha a Customer Lifetime Value-t elosztjuk az akvizíciós költséggel, kapunk egy arányszámot. A fenti példa esetén ez 100 000 Ft/25 000 Ft = 4.
- Ha ez a szám kisebb, mint kettő, akkor túl sokat költünk ügyfélszerzésre, és akár veszteséget is termelhetünk.
- Ha az arány öt fölé emelkedik, akkor a cégnek többet kellene költenie ügyfélszerzésre, mert olcsón szerzi meg őket, és még van piaci potenciál.
- Ha az arány 2 és 5 között van, akkor az akvizíciós stratégia egészségesnek mondható.
Természetesen az akvizíción túl mindennek van bekerülési és számos egyéb költsége is, így kötelező ezekkel is számolni. A CLV abban is segít, hogy a költségeket az ügyfél életciklusára alapozva optimalizáljuk. Ne felejtsük el, hogy a fenti példában csak egy vásárlási ciklust vizsgáltunk – havit –, azonban minden csoport esetében el kell végezni az elemzést.
A fentiekből kiderült tehát, hogyan számolhatjuk ki az ügyfél értékét, mi a teljes életciklusa egy vásárlónknak, hogyan és miért kell figyelni a lemorzsolódást, és mindezeken túl azt, hogy eleget költünk-e ügyfélszerzésre ahhoz, hogy vállalkozásunk felvirágozzon.”
Következtetések:
Sárközi András következtetései: Van egy mondás a startup világában: „Növekedsz, vagy véged."A stagnálás ugyanis nem más, mint a vállalkozás lassú halála. Az ügyfélszerzés költségei idővel inflálódnak, ahogy haladunk előre az időben, így egyre drágább lesz egy új ügyfél megszerzése. Következésképpen, ha mindent ugyanúgy csinálunk, az akvizíciós költségeink folyamatosan növekednek, tehát ugyanabból az összegből egyre kevesebb ügyfelet tudunk megszerezni. Ha a lemorzsolódás és az ügyfélszerzés egyensúlyban van, a legtöbb esetben a lemorzsolódás kerül előnybe, és az ügyfélszerzés veszít. Éppen ezért egy vállalkozásnak mindig törekednie kell a növekedésre, hogy túléljen!
Tovább olvasnád?
Regisztrálj!
- Lépj kapcsolatba más vállalkozókkal, üzleteljetek
- Töltsd le D terveinket, és digitalizáld a vállalkozásodat
- Fogyaszd exkluzív tartalmainkat
- Értesülj első kézből az aktuális kkv-kat értintő témákról hírlevelünkből