Szerepcsere: amikor a főnök tanul a beosztottól

Bár a reverse mentoring számos előnnyel járhat, elsősorban a nagyvállalatoknál, multiknál terjed, míg a családi vállalkozásoknál különösen nehéz alkalmazni. „A családi cégeknél a rokoni szál, az érzelmi érintettség nehezíti az alkalmazását, az idősebb nehezen fogadja el, hogy a fia vagy lánya valamit jobban tud nála” – mondja Molnár Szabolcs.

Hozzáteszi: a rendszerváltás utáni években alapított, ma már több évtizedes cégeknél az alapító sokszor „kézi vezérléssel” irányít, és akkor sem enged könnyen a kontrollból, ha a vezetőváltás névleg már megtörtént.

„A többség megszokta, hogy mindent neki kell megoldania, a személyi ügyektől a beruházásokig, és az olyan területek, mint a marketing vagy az AI alkalmazása, nehezen mennek át nála, és főleg nehezen fogad el külső segítséget. Az ilyen típusú vállalkozóknál általában a családban is ugyanez a felállás, nem egyenrangú partnerként kezelik a felnőtt gyereküket, és nem gondolják, hogy bármit jobban tudhat náluk.”

Ez a szemlélet nemcsak a generációváltást, hanem a fordított mentorálást is gátolja. Ritka kivétel, amikor az utódot tudatosan készítik fel a vezetés átvételére, és nem „látszatpozíciókkal”, hanem valódi feladat- és jogkörökkel bízzák meg. Az ilyen cégeknek  Molnár Szabolcs tapasztalata szerint „nemcsak nagyságrendekkel nagyobb az esélyük a generációváltás túlélésére, hanem akikben megvan a kellő alázat és önreflexió, azok egy nullával nagyobb céget képesek építeni”.

A kulcs a partnerség és a bizalom

A reverse mentoring alapfeltétele a kölcsönös tisztelet. „A reverse mentoring akkor működik, ha mindkét félben megvan a nyitottság, hogy megértsék egymást, annak ellenére, hogy különböző generációhoz tartoznak. Ha az út csak egy irányban, fentről lefelé működik, akkor nincs rá esély, nem tudnak profitálni belőle, hiszen a módszer alapja a partneri viszony. Ha a vasárnapi asztalnál nincs szava a felnőtt gyereknek, ha nincs beleszólása a döntésekbe, nem kíváncsiak az ötleteire, akkor a vállalkozásban sem lesz ez másképp” – emeli ki a szakember.

Előnyök és kockázatok

A reverse mentoring számos előnyt kínál. Az egyik legfontosabb a friss szemlélet és innováció, a fiatalok új ötletei lendületet adhatnak a cégnek. A módszer egyfajta generációs híd lehet, csökkentve a vezető és a fiatalabb munkatársak közötti szakadékot. Segítségével a vezetők gyorsabban alkalmazkodhatnak a technológiai változásokhoz, hiszen fejlődhet a digitális kompetenciájuk.

Ugyanakkor hátrányokkal is számolni kell: ha hiányzik a bizalom, könnyen konfliktus alakulhat ki, és a vezető érezheti úgy, hogy megkérdőjelezik a tekintélyét. „Kell a nyitottság, annak elismerése, hogy a más nézőpont nem feltétlenül rosszabb, csak más. A folyamatos tanulás nemcsak a fejlődés kulcsa, hanem a túlélés záloga is” – hangsúlyozza Molnár Szabolcs.

A Schillernél szívesen tanulnak egymástól

Schiller Márk, a Schiller Autó Család stratégiai és marketingigazgatója már harmadik generációs vezető a családi vállalkozásnál; neki és édesapjának természetes, hogy mindketten tanulnak egymástól. És nemcsak a technikai vívmányok vagy a digitalizáció témakörében: Márk új szemléletet hozott a menedzsmentbe is. Az ő kezdeményezésére vezették be az OKR (Objectives and Key Results, azaz Célok és Kulcseredmények) célkitűzési módszert a vállalatcsoportnál, amely világos irányt ad, mérhetővé teszi a haladást, és segít, hogy a csapatok a legfontosabb feladatokra fókuszáljanak.

„A stratégiai szemléletet honosítottam meg a cégnél, édesapám korábban nem annyira célokban, mint inkább feladatokban és azok közvetlen eredményességében gondolkodott. Ma sokkal inkább célorientáltak vagyunk, azok mentén mindenki egy irányba húz, a feladatokat pedig kitalálják a kompetens kollégáink hozzá. Az új gondolkodásmódot és módszereket persze ’el kellett adnom’, de szerencsére édesapámban is megvan az igény a fejlődésre, a tanulásra”, mondja Márk.

A fiatal szakember kilenc éve, a Corvinus gazdálkodás és menedzsment szakát elvégezve, majd egy másfél éves startup-os kitérőt követően lépett be a családi cégbe, de már 13 éves korától ott töltötte a vakációkat, nyári munkával. Szívesen ültet át bevált nagyvállalati módszereket a Schiller gyakorlatába, és a családjában nem kérdés, hogy partnerként kezelik.

„A teljesen eltérő karakterű nagyapám és édesapám között annak idején voltak komoly csörték. Az előbbi autoriter vezető volt, aki egy személyben tartott kézben és irányított mindent – akkor, a rendszerváltás után így tudott erős céget építeni -, édesapám azonban már más szellemben vezette a vállalkozást, szervezetet épített. Köztünk azonban megvan a bizalom és az egyetértés, legfeljebb apróságokban nem értettünk egyet, a kezdetektől komoly feladatokat bízott rám”, mondja a fiatal vezető. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy – a gyártóval történt több éves kitartó levelezést követően - Schiller Márk hozta be a kínai BYD márkát a cégcsoporthoz, új irányt és lehetőségeket nyitva a Schiller Autó Család számára a turbulensen változó autópiacon. Ez a projekt olyannyira beváltotta a hozzáfűzött reményeiket, hogy már a második autószalonjukat nyitják Budapesten, az Etele Plázában.