HR-stratégiára már két alkalmazottnál is szükség van – a Jobsgarden története

Kezdetben csak egy csábító projektmunkának tekintette Paulovics Éva HR-szakember egy informatikai vállalkozás felkérését a saját toborzási divíziójuk kiépítésére. Akkor még kizárólag informatikusokat kerestek, saját célra, de hamar kiderült, hogy ebben a területben sokkal több van, ezért az anyacég önálló céget alapított a tevékenységre. A kezdetben egyszemélyes Jobsgarden Kft. Éva vezetésével mára egy közel száz fős vállalkozássá nőtte ki magát. Az alapszolgáltatásra, a toborzásra fokozatosan ráépült a munkaerő-kölcsönzés, az outsourcing, valamint az outplacement, azaz a „gondoskodó leépítés”, amelynek keretében az elbocsátott dolgozók számára személyre szabott segítséget nyújtanak az újbóli elhelyezkedéshez. Emellett munkavállalói támogató programokat, karrier- és business coachingot, HR-digitalizációs megoldásokat és bérpiaci felméréseket is kínálnak.

Éva nemcsak a piac egyre több szegmensét ismerte meg az elmúlt több mint húsz évben, de egy idő után tulajdonrészt is szerzett benne. „Ezt már az elején felajánlották, ám akkor még nem láttam meg benne a lehetőséget. Huszonévesen ugyanis biztos voltam benne, hogy külkereskedelmi diplomával, három nyelv ismeretével egy multinál, előbb-utóbb pedig külföldön fogok kikötni”, mondja Paulovics Éva. A kezdetektől fogva erős volt benne a tulajdonosi szemlélet, ugyanúgy és ugyanannyit dolgozott alkalmazottként is, mint később tulajdonosként.

„Nekem az a fontos, hogy legyen terem, meglegyen a lehetőségem az önálló döntésekre, de a hibázásra is. Igénylem az őszinte kommunikációt, éreznem kell a belém vetett bizalmat. Huszonnégy éve vagyok a cégnél, azt szoktam mondani, hogy ez már szinte olyan, mint egy házasság! Megvannak a maga hullámhegyei és -völgyei, és a siker azon is múlik, hogy tudod átvészelni a nehéz időszakokat.”, vallja. Ma már ketten vezetik a céget – kolléganője Éva várandóssága alatt szállt be mellé a vezetői posztra -, a kettős ügyvezetés nem kis kihívásaiban az emberi kapcsolódást és a kompromisszumkészséget tartja a kulcsnak.

Igaz, vallja be, a gyermekei születése után körbenézett a nagyvilágban, újabb kihívásokat keresve. „A cégemnél olyan lehetőségeket kaptam, hogy tudtam, Magyarországon nem dolgoznék sehol máshol, úgyhogy csak egy opció volt: külföldre költözni. Rájöttem azonban, hogy két kisgyerekkel nem tudtam volna összeegyeztetni a sok utazással járó munkaköröket a családdal, s ma már azt mondom, jó döntés volt itthon maradni. Nagy szabadságot és támogatást kapok, szakmailag pedig izgalmas feladatok találtak, találnak meg.”

Már heti egy napban is óriási változást tud elérni

Ilyen a kkv-kat megcélzó HR outsourcing szolgáltatás, a HR tevékenységek részbeni kiszervezésének elfogadtatása a hazai vállalkozói szférában, ami nem kis feladat. Ez a szolgáltatás kifejezetten olyan kkv-knak szól, amelyeknek nem éri meg önálló HR-pozíciót létrehozni. Az alapszintű, adminisztrációs HR-feladatokat ezeknél a vállalkozásoknál általában az office menedzserre „akasztják rá”, esetleg megelégednek egy alacsonyabb tudású HR-asszisztenssel. Ők ugyan ellátják ugyan az operatív feladatokat, de nem látnak rá egészében a cégre és nem foglalkoznak olyan fontos területekkel, mint a HR-stratégia, a munkatársak elkötelezettsége, vagy a belső dinamikák. Ahogy a belső vezetői kommunikációval sem, pedig az ehhez nyújtott magas szintű támogatással hatalmas változásokat lehet elérni egy cégben.

„A köztudatban az él, hogy a HR-feladatok kiszervezése költséges, ezért inkább alacsonyabb szintű munkaerőt alkalmaznak, pedig a professzionális segítségnek hatalmas hozzáadott értéke van, ami a működés minden területén megmutatkozik. Már csak azért is költséghatékony ez a megoldás, mert egy magasan képzett szakember gyorsan és hatékonyan dolgozik, így akár már heti egy-két napban is jelentős előrelépést hozhat”, magyarázza Paulovics Éva.

A hosszú távú együttműködés segít többek között a vezetőnek rálátni és átgondolni a cég egész működését. „A kis cégeknél, ahol a tulajdonos világnézete, gondolkodása nagyon meghatározó és rányomja a bélyegét a teljes működésre, különösen hasznos a külső szem. Egy szakember, aki ért a kkv-k nyelvén, de látott már közelről nagyobb szervezeteket és látja, hogy melyek lehetnek a fejlődés irányai, kincset ér”, mondja a szakember.

Nyugat-Európában egyébként a HR-feladatok kiszervezése sokkal inkább része az üzleti kultúrának, hazánkban elsősorban a középvállalatok folyamodnak ehhez a megoldáshoz, pedig sokkal szélesebb réteg tudna belőle profitálni. „Nálunk jellemző, hogy 100-150 főig a cégvezetők nem szívesen engedik ki a kezükből a HR jellegű feladatokat, és úgy gondolják, az ő szintjükön nincs szükség külső segítségre, holott a cégkultúra-építés jó esetben a növekedés kezdeti szakaszában kezdődik…”

Tévhit, hogy az elején nem fontos

Paulovics Éva szerint tévhit, hogy a HR-stratégia a vállalkozás kezdeti életszakaszában még nem fontos. „Majd, ha akkora lesz a cég…! - mondják sokan, pedig, ha már két alkalmazottja van a vállalkozásnak, érdemes vele foglalkozni. Ha pedig tudatosan szeretne valaki építkezni, akkor elengedhetetlen. A HR a legelejétől túlmutat a kötelező adminisztrációs tevékenységeken: leteszi az alapokat, amelyre lehet építkezni. Kijelöli, hova akarunk eljutni és a lépéseket is, amelyek ehhez vezetnek. A HR-stratégia meghatározhatja, merre fejlődhet és mekkorára képes nőni egy cég, hogy érzik magukat a dolgozók, mennyire lesznek elkötelezettek és lojálisak, mekkora lesz a fluktuáció és annak milyen költségei lesznek. Akik ezt látják és tudatosan építkeznek, azok gyorsabban nőnek, és stabilabb belső szervezetet tudnak létrehozni”, magyarázza. Előnyt jelent, teszi hozzá, ha a vállalkozás alapítója korábban munkavállaló volt egy nagyobb cégnél, mert akkor látja a szükséges lépéseket és a buktatókat, ahogy a megfelelő cégkultúra fontosságát is.

„Néha nagyon erősen érzem a bizalmatlanságot, a vállalkozóknak jellemzően kell egy komoly megerősítés, mielőtt megkeresnek, például egy ajánlás valakitől, akiben megbíznak. De ha ezt a falat sikerül áttörni és elfogadnak, akkor nagy eredményeket tudunk elérni együtt. A vezetőknek is hozzá kell fejlődniük a vállalkozásukhoz, hozzáállásban, szemléletmódban, az pedig, hogy ez mennyire sikerül, döntően meghatározza a fejlődési lehetőségeiket az üzleti szférában”, mondja a szakember.

Az emberek szintjén is le kell követni a változásokat

A tapasztalatok azt mutatják, hogy egyre többen ismerik fel a HR fontosságát, különösen, amikor nagyon „dobál a piac”. „Most is ilyen időszakot élünk, sok a változás, amit az emberek szintjén is le kell követniük a vállalkozásoknak. Ilyenkor különösen nagy a jelentősége, hogy mit adnak, mit vesznek el, hogyan kommunikálnak, hogy kezelnek egy esetleges lejtmenetet. A COVID óta volt már minden, a teljes leállástól a munkaerőpiac hirtelen berobbanásáig. A jelenlegi helyzet is kihívásokkal teli: a gazdaság lefelé megy, sok helyen vannak leépítések, visszafogják a költségeket, ahol nagyobb mozgás van, az is többnyire az utóbbiból adódik. Jellemző például a lokáció áthelyezése: Ausztriában vagy Németországban leépítenek egy részleget, tevékenységet, amit aztán átcsoportosítanak más országba; ez gyakori például az SSC szektorban, a szolgáltatóközpontoknál.”

Az ilyen nagy horderejű, érzékeny változások lemenedzseléséhez gyakran interim HR-menedzser bevonása is szükséges. Ő általában a vállalkozás életében bekövetkező jelentős, nagy horderejű változások idejére csatlakozik be az adott céghez, hogy projekt jelleggel végig vigye a folyamatot. Jellemzően ilyen helyzet egy átstrukturálást igénylő hirtelen növekedés, vagy éppen leépítés, egy cégeladás vagy összeolvadás.