Vállalkozók vs. nyári szabadság: nagyon nehéz leállni fejben, de nem lehetetlen 

A legtöbb vállalkozó nem a nyaralás alatt döbben rá arra, mennyire nehéz kikapcsolnia. Sokkal korábban, az utolsó munkanapokban kezdődik ez a nehéz érzés. Ahogy közeledik az indulás pillanata, egyre hosszabb lesz a teendőlista. Még ezt az ajánlatot el kell küldeni, ezt a partneri egyeztetést még le kell zárni, jó lenne még a kollégákkal átbeszélni néhány ügyet, hátha közben történik valami... és ezekhez hasonló gondolatok jelennek meg. A szabadság előtti sűrű napok természetes velejárói egy vállalkozás működésének. A kérdés inkább az, mi történik azután. A vezető, vállalkozó képes-e valóban kiszállni néhány napra a működésből, vagy csak fizikailag lesz távol, miközben fejben ugyanúgy a céget irányítja? Cikkünkben ennek jártunk utána.  

Leber-Mogyorósi Dóra, a Gardencentrum.hu Kft. ügyvezetője pontosan ismeri a szabadság előtti időszak feszültségét. „Az első nap a legnehezebb mindig, ott, az odavezető úton általában még nyomom az ipart” – mondja a cég ügyvezetője. A mondatban nincs semmi rendkívüli s éppen ettől hiteles. A legtöbb vezető valószínűleg magára ismer benne: az első napon még ott vannak a félbehagyott gondolatok, a nyitott ügyek, a kérdés, hogy vajon minden rendben lesz-e nélküle. Szerinte azonban ez az érzés ma már egészen más, mint néhány évvel ezelőtt. Nem azért, mert kevesebb felelőssége lenne, vagy mert a vállalkozás egyszerűbbé vált. Inkább azért, mert a működés fokozatosan megváltozott. Szavai szerint a kollégák nem pusztán feladatokat kaptak, hanem felelősséget és valós döntési helyzeteket is. Az asszisztense pedig ma már pontosan tudja, milyen értékhatárig dönthet önállóan, mikor kell egyeztetnie, és mely kérdésekben várják el tőle, hogy saját mérlegelése alapján járjon el. Ez a működés és a mögötte lévő bizalom azonban nem egyik napról a másikra alakult ki. 

A hibázás, mint a tanulás és a fejlődés egyik forrása

A vezetők gyakran szeretnének olyan munkatársakat, akik önállóan döntenek, ugyanakkor nehezen viselik, amikor ezek a döntések nem tökéletesek. Leber-Mogyorósi Dóra szerint ezt a kettőt nem lehet elválasztani egymástól, ugyanis, ha a valaki valódi felelősséget kap, időnként hibázni is fog. A kérdés az, hogy a vezető ezt kudarcként vagy tanulási folyamatként kezeli-e. Ő az utóbbit választotta. Egy-egy rossz döntés után nem azt keresik, kit terhel a felelősség, hanem közösen végignézik, mi vezetett oda, és hogyan lehet legközelebb jobban csinálni. Tapasztalata szerint ezekből a helyzetekből sokkal tartósabb tudás születik, mint bármilyen előre megírt szabályzatból. A bizalom ezért nála nem elvont vezetői érték, hanem a mindennapi működés része. És végső soron ez teszi lehetővé azt is, hogy időnként oldalra tudjon lépni. „Tulajdonképpen csak oldalra állok a feladatsorból” – fogalmaz Leber-Mogyorósi Dóra. Ez a mondat jól mutatja, mennyire másképp gondolkodik ma a saját szerepéről, mint a vállalkozás első éveiben. Nem az a célja, hogy minden fontos kérdés nála fusson össze, sokkal inkább az, hogy a csapat akkor is magabiztosan működjön, amikor ő néhány napig nincs jelen. 

A kiégés lassan érkezik és tartósan marad

Kisházy Gergely munkapszichológus szerint ez nemcsak szervezeti, hanem mentális kérdés is. A vezetők, vállalkozók jelentős része hosszú időn keresztül olyan működéshez szokik hozzá, amelyben állandó készenlétben él. Egyszerre figyel a pénzügyekre, a munkatársakra, az ügyfelekre, a következő hónap terveire és a napi problémákra. „Ez egy ideig természetesnek tűnik, az idegrendszer számára azonban folyamatos terhelést jelent” – hívja fel a figyelmet a szakember. A kiégésről sokan még mindig úgy gondolkodnak, mint valamilyen hirtelen bekövetkező állapotról. Kisházy Gergely szerint a valóság ennél jóval árnyaltabb. A kiégéses állapot lassan épül fel; először elfogy az érzelmi energia, nehezebbé válik a fókusz, csökken a türelem, egyre ritkábban jelenik meg az öröm a munkában. Később megjelenhet az eltávolodás a kollégáktól vagy az ügyfelektől, végül pedig sok vezető azt érzi, hogy hiába dolgozik ugyanannyit vagy még többet, a munkája elveszítette a korábbi jelentését. Ebben az állapotban a szabadság sem mindig hoz valódi feltöltődést vagy megoldást. Ha valaki hónapokon vagy éveken át megszakítás nélkül magas feszültségben működik, néhány nap önmagában ritkán elegendő ahhoz, hogy az idegrendszere is regenerálódjon. 

Kisházy Gergely szerint éppen ezért fontos, hogy a pihenésre ne jutalomként tekintsünk, amelyet csak akkor engedhetünk meg magunknak, ha már minden feladat elkészült. A regeneráció ugyanúgy része a fenntartható teljesítménynek, mint a szakmai felkészültség vagy a jó döntések. A kérdés azonban továbbra is nyitott marad: hogyan lehet úgy vezetni egy vállalkozást, hogy a vezető időnként valóban háttérbe tudjon lépni? Erre Bába Kristóf, a MikroMester alapítója egészen gyakorlati választ ad. 

A szabadságok időszaka a vállalkozás működéséről is sokat elárul

Bába Kristóf szerint minden szabadság egyben visszajelzés is arról, hogyan működik valójában a vállalkozás. Amikor arról kérdeztük, előfordult-e, hogy a nyaralás alatt derült ki, mennyi minden múlik még mindig rajta, nem kellett sokat gondolkodnia. „Igen, minden egyes alkalommal” – válaszolja Bába Kristóf. A mondat elsőre akár kijózanítónak is tűnhet, ő mégsem kudarcként beszél ezekről a helyzetekről. Inkább lehetőségként tekint rájuk és minden alkalommal, amikor egy szabadság alatt kiderül, hogy egy folyamat megakad, vagy egy döntést csak ő tud meghozni, pontosan látszik, hol maradt még tennivaló a szervezet fejlesztésében. Ez a szemlélet az elmúlt években számos változást hozott a MikroMester működésében. Folyamatokat automatizáltak, egyértelműbbé tették a felelősségi köröket, és tudatosan törekedtek arra, hogy a munkatársak ne egyszerűen végrehajtsák a feladatokat, hanem értsék is a mögöttük álló logikát. Bába Kristóf szerint így lehet elérni, hogy egy vállalkozás ne egyetlen ember jelenlétére épüljön.

Az ördögi kör

Szerinte sok tulajdonos számára éppen ez a legnehezebb felismerés. Hosszú éveken keresztül természetesnek tűnik, hogy minden fontos döntés hozzá fut be, hiszen ő építette fel a céget, ő ismeri legjobban az ügyfeleket és a működés minden részletét. Egy idő után azonban ugyanaz a működés, amely korábban a növekedést segítette, a fejlődés akadályává válhat. 

Ha minden kérdésben ugyanaz az ember dönt, a szervezet alkalmazkodik ehhez. A munkatársak egyre ritkábban vállalnak önálló felelősséget, mert megszokják, hogy a végső szó úgyis a vezetőé lesz. A vezető pedig egyre biztosabb lesz abban, hogy nélküle nem működne a cég. Így alakul ki egy olyan kör, amelyet kívülről sokszor stabil működésnek látni, valójában azonban minden szereplője ugyanazt a függőséget erősíti. 

Ezért érdemes időről időre tudatosan próbára tenni ezt a rendszert. Nem feltétlenül egy kéthetes nyaralással, hanem kisebb lépésekkel is. Egy-egy nap, amikor a vezető nem old meg minden felmerülő problémát, nem reagál azonnal minden kérdésre, és hagyja, hogy a csapat a rendelkezésére álló tudás alapján keressen megoldást. Ezek a helyzetek sokkal pontosabban megmutatják, hol vannak még gyenge pontok, mint bármilyen belső jelentés.

A titkos tuning: a delegálás