Egy cég jövőjét nem a múltja védi meg – Szauer Tamás a vezetésről, alkalmazkodásról és a bizonyítás kényszeréről 

Kevés magyar médiamárka mondhatja el magáról, hogy évtizeden át meghatározó szereplő tudott maradni Magyarországon. A HVG ezek közé tartozik, viszont korántsem az állandóságról szól. Éppen ellenkezőleg. Szauer Tamás szerint a hosszútávú siker egyik legfontosabb feltétele, hogy egy vállalat újra és újra képes legyen alkalmazkodni a környezetéhez. 7 évet töltött a HVG-nél az első számú pozíciót megelőzően, így ezt a gondolatot évek óta építi be a cég gondolkodásába. 

„Kétszer annyit kellett bizonyítanom”

A kívülállók gyakran úgy gondolják, hogy egy családi vállalkozásban egyszerű út várja a következő generációt, egy kényelmes szék, amelybe csak bele kell ülni. Szauer Tamás szerint legtöbbször pont az ellenkezője igaz. „Kívülről azt gondolják az emberek, hogy ez milyen egyszerű, csak oda kell menni, beleülni a székbe, és akkor lehet csinálni. Aki ezt hiszi még nem látott üzlettel kombinált családi dinamikát” – fogalmazott a cégvezető. Természetesen szerinte is vannak előnyei annak, ha valaki családtagként érkezik a vállalkozásba. A legfontosabb a kiszámíthatóság, vagyis jobb eséllyel tudja, hogy ha beleteszi a munkát, nagyjából mire számíthat hosszú távon. A valódi próbatételt valójában az jelenti, hogy „nekünk kétszer annyit kell bizonyítani a kollégáinknak, hogy nem csak azért vagyunk itt, mert a főnök gyerekei vagyunk. Amiről pedig senki sem beszél, hogy a szülő felé is többszörös a bizonyítási nyomás ilyenkor.” 

Szauernél ez a folyamat évekig tartott, hiszen szinte minden részleggel töltött időt a szervezetben, mire átvette a cégvezetést. Elmondása szerint tudatosan arra törekedett, hogy a kollégák ne egy kívülről érkező utódot lássanak benne, hanem olyan embert, aki ismeri a vállalat működését, együtt dolgozik velük, és képes értéket teremteni. „Talán már úgy látják tíz év után, hogy ez nem csak egy hirtelen szeszély, hogy itt vagyok. Hogy nekem semmit sem kellett tennem ezért a felelősségért. Látják, hogy megdolgoztam érte, el is fogadnak, és talán már valamennyire hallgatnak is rám” – fogalmazott Szauer Tamás. 

Nem csak a csúcs a fontos

A vezetői szerepről sem beszélt idealizált módon, vagyis nem említ titkos módszereket vagy motivációs közhelyeket sem. Amikor szóba kerül, miből lehet energiát meríteni ekkora felelősség mellett, először egy egészen egyszerű mondattal válaszolt: „baromira sokat kell dolgozni.” Majd hozzátette, hogy rövid távon sok minden működhet kemény munka nélkül is, hosszú távon viszont a befektetett energia szinte mindig visszaköszön. A vezetői pozíció kívülről gyakran vonzónak tűnik: magasabb jövedelem, nagyobb szabadság és ott van a presztízs is. De belülről nézve sokkal árnyaltabb a helyzet, mert „sokan irigylik a vezetőket az anyagiak és egyebek miatt... de azért van egy mondás, miszerint a csúcson mindig van hely.” A hasonlatot tovább is viszi azzal, hogy a Mount Everest csúcsán is sokan állnának, de az úton szinte senki sem akar végig menni. A teljesítmény ára a lemondások és a magány.

Hozzáteszi azonban, hogy nem kell mindenáron feljutni a hegy tetejére. „Van egy másik mondás is: a Mount Everestre felfelé vezető úton minden holttest egyszer egy motivált ember volt”. A mondat elsőre meghökkentő, mégis pontosan érzékelteti, hogyan gondolkodik a teljesítményről. Nem hisz abban, hogy egy cél minden áldozatot megér. A csúcs önmagában kevés, „maga az út legalább annyira fontos, mint felérni a tetejére. A siker érzés pedig lehet ugyan akkora félúton is, mint a hegycsúcson.”

Egyensúly és ciklusok

Éppen ezért az egyensúly számára nem azt jelenti, hogy minden nap ugyanannyi idő jut munkára, családra és kikapcsolódásra. Inkább ciklusokban gondolkodik: vannak időszakok, amikor egy nagy projekt vagy egy fontos üzleti időszak több figyelmet igényel, máskor a család vagy éppen a sport kerül előtérbe. „Nincs olyan, hogy minden tökéletes, hogy nagyon jól működik a cég, mindenben ott vagyok, én viszem-hozom a gyerekeket, utána még főzök s még sportolok” – fogalmazott. Vagyis a cél nem az állandó tökéletesség. Mint mondta, „az embernek legyen tiszta, hogy épp mire akar fókuszálni, mert fontos tudni, hogy ha tartósan csak egy dolog tölti ki az életét, akkor minden más elhervad körülötte.” Ez a gondolkodás vezetőként is visszaköszön az életében. Nem próbálja azt a képet mutatni, hogy minden kérdésre kész válasza van. Sőt, tudatosan törekszik arra, hogy időnként kimondja azt a két szót, amit vezetők ritkán engednek meg maguknak. „Nem tudom”. Ez a két szó számára nem a bizonytalanság jele, sokkal inkább egy vezetői eszköz. „Arra azért figyelek, hogy ne mondjam ezt túl gyakran” – teszi hozzá nevetve.  

Szerinte egy vezető könnyen belecsúszhat abba a szerepbe, hogy minden kérdésre kész választ akar adni. Ez rövid távon magabiztosságot sugallhat, hosszú távon viszont elfojtja a kezdeményezést. Ha minden döntés egyetlen emberhez fut be, a szervezet előbb-utóbb elveszíti a problémamegoldó képességét. A HVG-nél ezért azt szeretné, hogy a döntések minél közelebb szülessenek azokhoz, akik az adott területet a legjobban ismerik. A vezető feladata ilyenkor nem az, hogy minden részletet kézben tartson, inkább az, hogy irányt mutasson. Viszont még, ha nem is ő dönt, akkor is a végső felelősséget ő viseli. 

„Ha vannak dilemmák, és úgy érzem, hogy nincs egyértelmű irány, vagy szakmailag nem tudnak valamit úgy képviselni, hogy az feltétlenül meggyőző legyen, akkor azt el szoktam mondani, hogy a végső döntést végül nekem kell meghozni” – fogalmazta meg a felelősségvállalás elkerülhetetlenségét Szauer.  Ezt nevezi vezetői magánynak, hiszen egy pont után már nincs kire hallgatni, nincs magasabb fórum, amely átveszi a felelősséget. Mint elmondta, „ha egy kollégám dönt valamiről, azért akkor is felelős vagyok, ha előtte nem is tudtam a döntésről.”  

A digitalizáció soha nem látott lehetőségeket jelent

„Nagyon sokan jöttek oda az elmúlt években, hogy mennyire jó, hogy a HVG még van, hogy vagytok, és hogy ti nem változtok. Szerencsére ez nem igaz, pont azért vagyunk még mindig, mert változtunk, alkalmazkodtunk. Az értékeink állandóak csak” – fogalmazott. Ez az alkalmazkodás ma már nem egyszerűen új üzleti lehetőségek keresését jelenti. A médiapiac néhány év alatt gyökeresen átalakult; megváltoztak az olvasói szokások, új platformok jelentek meg, a technológiai fejlődés pedig olyan tempót diktál, ami mellett egy pillanatra sem lehet kényelmesen ülni. Szauer Tamás szerint az ő feladata, hogy ezt a kollégái is lássák. „Én katalizálom a folyamatot” – hangzott el. 

A digitális átállás már korábban elkezdődött, az üzleti modell átalakítása pedig elengedhetetlenné vált. A kizárólag hirdetésekre épülő online működés hosszú távon nem jelentett stabil alapot. Az elmúlt években ezért új bevételi modellek és új tartalomformák jelentek meg a kiadónál. Most egy újabb fordulópontnál tartanak, mert „benne vagyunk az audio-vizuális átállásban.” A HVG hagyományosan az írott újságírásra épült, de ma már podcastokat készít, videós tartalmakat gyárt, meghatározó tartalmakat gyárt a YouTube-on, az Instagramon és a TikTokon is. „Minden platformon, minden tartalmi formában ott kell lennünk” – fogalmazott a cégvezető.  

A technológiai váltás ugyanakkor szerinte nem elsősorban technológiai, sokkal inkább kulturális kérdés. Az újságíróknak új szerepeket kell megtanulniuk; az a szakember, aki korábban kizárólag cikkeket írt, ma mikrofon elé ülhet, kamerába beszélhet vagy videós tartalmat készíthet. Egy szervezet számára talán ez a legnehezebb: nem az új eszközök bevezetése, hanem az, hogy az emberek sajátjuknak érezzék az új működést.

Ugyanez a gondolkodás jelenik meg akkor is, amikor a nemzetközi tapasztalatairól beszél. London után egészen más tempót érzékelt Magyarországon. „A fő különbség szerintem a munkatempó”, vagyis nem a tudásban lát lemaradást. „A magyar vállalkozásokban nagyon tehetséges emberek dolgoznak”, mondta Szauer Tamás. A különbséget inkább abban látja, hogy sok szervezet túl hamar megelégszik egy kényelmes működéssel, de ő vezetőként éppen ezt szeretné elkerülni. „Az én feladatom az is, hogy ne hagyjam elkényelmesedni magunkat” – hívta fel a figyelmünket.  

A vezető is ember

A beszélgetés végére visszatér ahhoz a kérdéshez, amely talán minden vezető számára ismerős: meddig tart a vezetői szerep, és hol kezdődik az ember? A közösségi kommunikációban tudatosan húz határokat, a családját nem használja személyes márkaépítésre. A kollégái előtt viszont nem akar egy távoli, hibátlan vezérigazgató képét mutatni. Azt szeretné, ha látnák, hogy ugyanúgy vannak jó és rossz napjai, ugyanúgy sportol, ő is családapa, és néha még az is előfordul, hogy a kislánya hajcsatja ott marad reggel a hajában.

A beszélgetés során többször is visszatért ugyanahhoz a gondolathoz: a vezetői szerep felelősséget jelent, döntéseket és folyamatos alkalmazkodást kíván. Közben fontos megőrizni azt is, hogy a pozíció mögött ott maradjon maga az ember is. Talán ugyanez magyarázza azt is, hogyan tud egy közel 50 éves vállalat ma is meghatározó szereplő maradni; képes újra és újra alkalmazkodni a környezetéhez, miközben nem veszíti el azt, amiért eredetileg bizalmat kapott.