Generációváltás: Az örökség és az önazonosság közötti egyensúly megtalálása számomra évekbe telt.

Orsolya gyerekkora óta tudta, hogy édesapja, Zsolt László, egyszer majd őt szeretné látni a cég élén, így egyértelmű volt, hogy a Multi Alarm jelenti az ő számára is a jövőt. A Közgazdasági Egyetem mesterképzésének befejezése után 2 nappal, 22 évesen kezdett teljes munkaidőben dolgozni a cégnél. Papíron elemző volt, de valójában minden feladatot elvégzett, ami csak adódott. Az első pár év nem volt könnyű időszak a számára: „Sosem tudtam jól kezelni, hogy a tulajdonos lánya vagyok. Mindig megviselt, hogy másképp néznek rám, zavarban voltam tőle.” – meséli Orsolya, aki nem szerette, ha úgy tekintenek rá, mint aki ’könnyített pályán’ érkezett, már csak azért sem, mert mindenki közül talán neki volt a legnehezebb bekerülnie a céghez: ahogy ő fogalmaz ’22 éven keresztül interjúzott’, folyamatosan kitűnőre kellett vizsgáznia és számos más elvárásnak is meg kellett felelnie.

„Volt olyan megbeszélés, ahol azt gondolták rólam, hogy kávét főzni mentem.”

Az elkövetkező évek alatt igyekezett mindent megtanulni és átlátni: a távfelügyeletet, az adminisztrációt, a kivonulószolgálat rendszerét, a számlázást, az ügyfélkapcsolat folyamatait. Mindent megtett, hogy bizonyítson, mégis adódtak ebben az időben nehéz helyzetek: „Volt olyan megbeszélés, ahol azt gondolták rólam, hogy kávét főzni mentem, de igyekeztem ezt úgy megközelíteni, hogy innen szép nyerni.” – meséli.

Évekig egymás mellett dolgoztak az édesapjával, de a kettős vezetés náluk nem igazán működött. Próbálták a helyzetet - a cég miatt is - rendezni, de ahogy ő fogalmaz, se vertikálisan, se horizontálisan nem tudták megosztani a feladatokat. „Nyilván neki nagyon nehéz lehetett ez az egész elengedés.” – magyarázza – „Én már azt is bevállaltam volna - ami azon a ponton visszalépésnek számított voltaképpen, - hogy operatív vezető leszek, míg ő a vezérigazgató.”

„Mindig is az volt a terv, hogy egyszer majd átveszem a céget.”

A COVID-járvány felgyorsította a folyamatokat: 2020-ban a cégnek az online térbe kellett villámgyorsan átállnia, ami sok szempontból hatalmas kihívás volt. A vállalat alapítója nem akart már mindent ő maga koordinálni napi szinten, főleg a digitális csatornákon. Ezt a feladatot a lánya vette át, ezért egyre inkább hozzá fordultak az igazgatók az operatív kérdésekkel. „Egy pénteki napon aztán kaptam egy értesítést az ügyvédünktől, hogy hétfőtől én vagyok a vezérigazgató.” – idézte fel Orsolya. Nem tudta, hogy az édesapjában mikor érlelődött meg a döntés, de nem volt kérdés, hogy vállalja-e a feladatot, még ha nem is tudta, hogy pontosan mi vár rá. „Mindig is az volt a terv, hogy egyszer majd átveszem a céget, úgyhogy örültem neki. Én akkor már évek óta ezért küzdöttem. Nyilván meglepett, de a felelősségvállalás nekem mindig is alap volt.” – fogalmaz és hozzáteszi, hogy a cég volt akkor is és most is a legfontosabb az életében.

Az új pozíció adott egy konkrét keretet és felhatalmazást, hogy változtathasson azokon a dolgokon, amin korábban nem tudott. Az egyik első célja az volt, hogy a működést modernizálja, és a korábbi autoriter vezetés helyett egy bizalmon és együttműködésen alapuló szervezeti kultúrát építsen ki. A legnehezebb a régi, hierarchikus szemlélet lebontása volt, mivel a Multi Alarm évtizedekig klasszikus módon működött: a vezetők utasítottak, a munkatársak végrehajtották. Orsolya számára ez a rendszer idegen volt, inkább a partnerségben, a meghallgatásban és a közös felelősségben hitt. Tudta, hogy ez hosszú és fárasztó folyamat lesz, de elköteleződött mellette.

… az örökségét vigyem tovább vagy azt, amit a legjobbnak látok?

Miközben zajlott az átalakítás a szervezetben, a személyes, érzelmi oldalt sem volt egyszerű megélni. „Szeretném, ha büszke lenne rám az édesapám, de sok mindenben másképp gondolkodunk. Nehéz volt saját magamat megtalálni ebben a történetben, hogy ne legyek az édesapám klónja, még akkor sem, ha ő volt az, aki felépítette ezt a piacvezető céget, és amit nagyon jól csinált. A legnehezebb kérdés az volt számomra, hogy az örökségét vigyem tovább vagy csináljam azt, amit én látok a legjobbnak?” – emelte ki a vezérigazgató. Az örökség és az önazonosság közötti egyensúly megtalálása évekbe telt számára, de sokat segített ebben az önismeret és a coaching. „Nekem egy iszonyatosan hosszú út volt, hogy egyáltalán megtaláljam magamat ebben a cégben, ebben a feladatban, és hogy édesapám árnyékából ki tudjak lépni. Bizonyos szempontból ez még mindig küzdelem.” – hangsúlyozza.

Orsolya szerint keveset beszélünk ennek a folyamatnak az érzelmi oldaláról, pedig fontos lenne. „Szerintem mindketten tudtuk a kezdetektől fogva, hogy simán benne van a pakliban, hogy lesznek hullámhegyek meg hullámvölgyek, és nyilván így is történt. Nehéz beszélgetéseket kellett kezdeményeznem. Az nem egy tipikus szituáció, amikor a gyerek megy oda az apjához, hogy mi lesz a tulajdonrészekkel.” - meséli Orsolya, aki hozzáteszi, hogy ezek rendkívül nehezek voltak számára, de tudta, hogy a cég érdekében meg kell tennie.

„A legfontosabb küldetésemnek azt tekintem, hogy ez a cég nélkülem is tudjon működni.„

Az első nagyobb változtatások során a HR és a szervezeti kultúra új alapokra került. A Multi Alarmnál most már dolgozói elégedettségmérés , illetve a teljes cégre vonatkozó bérfejlesztés zajlik. Komplex, kompetencia alapú teljesítményértékelő rendszer került bevezetésre, illetve Hay grade-ekre épülő bérsávok, tematikus HR év. Egy belső kommunikációs applikációt is bevezettek, hogy a különböző telephelyek munkatársai közvetlenül kapcsolatba léphessenek egymással, így a járőrök és más munkatársak ezen keresztül jelezhetik például a javaslataikat. Ma már természetes, hogy a kollégák visszajelzést adnak egymásnak, megdicsérik a másikat, és ismerik a különbséget a leszúrás és a fejlesztő visszajelzés között. A kivonulószolgálat, amely korábban a leginkább utasítás-alapú terület volt, ma már az egyik legemberközpontúbb egység a cégnél. Az autoriter rendszer helyét egyre inkább átveszi a közös gondolkodás. A vezető szerint a jó szabályok biztonságot adnak: megmutatják, meddig tart a ’játszótér’, és keretet adnak a közös gondolkodásnak.

Ő mindig is hitt abban, hogy a Multi Alarm sikerét a közösség adja, nem egyetlen karizmatikus vezető. „A legfontosabb küldetésemnek azt tekintem, hogy ez a cég nélkülem is tudjon működni.” – magyarázza, és hozzáteszi, hogy emiatt átalakította a menedzsmentstruktúrát is: ma már két szinten zajlik a vezetés, - nem csak az igazgatók képezik a menedzsment részét, hanem az alattuk lévő vezetők is - így tizenöt fős csapat vesz részt a stratégiai döntéshozatalban.

Az elmúlt évek egyik komoly kihívása volt az átalakításon kívül a legnagyobb versenytárs felvásárlása is. A folyamat minden szempontból megterhelő volt, de lassan lezárul. „Főleg olyan dolgokra vagyok büszke, amit csapatszinten értünk el. Olvastam valahol, és nagyon hiszek benne, hogy ’a vezetés lehetőség a szolgálatra’, engem mindig ez állít irányba.” – magyarázza.

Összegezve az elmúlt éveket, végtelenül hálás, hogy együtt dolgozhatott az édesapjával, mert teljesen új oldalát ismerte meg: „Egy közös cél érdekében küzdöttünk nap mint nap, mind a ketten szenvedélyesen dolgoztunk, és tudtuk felfelé húzni egymást. Ez egy olyan dolog, amit kevés szülő-gyerek tapasztal meg, nem egy tipikus szituáció egy családban. Már csak ezért is bármikor újra kezdeném.”

Gondolatok Zsolt Orsolyától azoknak, akik hasonló cipőben járnak:

1. A generációváltás nemcsak szakmai, hanem emberi folyamat is.
2. A bizalmon alapuló szervezet hosszú távon stabilabb, mint az utasításra épülő.
3. Az önismeret és a coaching segíthet megtalálni a saját vezetői stílusod.
4. A vezetés szolgálat.